在英国艾塞克斯郡的罗姆福德，梅尔?基利(Mel Keeley)和他建筑中心(Build Center)分部的员工几乎没时间学习高深的管理理论。他们为满足顾客对砖头和水泥的需求而忙得不可开交。

    然而，当国际建筑产品集团沃尔斯利(Wolseley)推行一种以平衡记分卡为模型的绩效测评制度时，正是他们这些在第一线的员工成为了测评对象。平衡记分卡涵盖了一系列的财务和非财务目标。

    “初次向我们提出这个想法时，我们有点怀疑，”基利先生承认。他手下的15名员工向本地建筑商和热衷于自己动手的人提供建筑材料、内装材料和电动租赁设备。

    这家渴求盈利的富时100指数(FTSE-100)集团在其英国的“重头”分部推行了这一制度，以便通过把新旧业务结合起来，并融入共同的文化和目标来提高绩效。平衡记分卡把客户满意度和员工能动性等因素结合在一起，抵消了纯财务测评的传统偏差。

    沃尔斯利从一开始就认识到，如果不能争取到高层员工的支持，那该项目就毫无意义。“我们一直知道，我们要向顽固的分店经理推行这个制度。”英国董事总经理艾德里安?巴登(Adrian Barden)表示。他在掌管建筑分部时推出了这一方案。“它必须有意义，容易理解和进行测评，不然他们会把它当成垃圾。”

    2001年末，分店经理和高管都参与了这个特别工作组，开始设计该方案。小组花了几个月时间，确定了企业的一些关键因素以及如何对它们进行测评。他们敲定了17个因素，包括已动用资本回报率和销售增长等财务指标，以及客户满意度、分店安全和来自首选供应商的采购等非财务指标。

    为了让分店了解每项测评指标的业绩表现，该小组设计了一种交通灯系统。他们摒弃了“平衡记分卡”，采用了“R2G”（红到绿）测评。这个缩写表示把绩效从无法接受（红色）提高到可接受（黄色）再到优秀（绿色）的过程。测评结果在每个月都送达分店。

    “随着这些结果开始反馈，并且我们开始达到绿色，并知道它对分店所产生的影响，我们对此越来越有热情，”基利先生表示，“它让你集中在分店和业务的所有重要方面上。有时你真的很忙，就会忽略某个方面。这样这个方面就马上突出来了。”

    沃尔斯利的方法直击企业在执行战略上所面临挑战的核心问题。罗伯特?卡普兰(Robert Kaplan)和戴维?诺顿(David Norton)在上世纪90年代初设计了平衡记分卡。他们表示，在多数企业里，战略的制定和执行之间存在“脱节”。他们在最近的研究中发现，平均95%的绝大多数雇员都不知道或不理解他们公司的战略。该研究发表在了10月份的《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)上。

    企业通常利用平衡记分卡帮助带来变革，或改善企业不同部门对战略的理解。诺顿先生说，但一些人错了，他们把平衡记分卡仅仅当成了绩效测评工具，委派信息技术部门来执行。“对我们而言，那是一种思考战略然后实施战略的框架，并且这要从首席执行官开始。”

    罗宾?斯佩克兰(Robin Speculand)也同样表达了对糟糕的战略传达的担忧。他是花旗集团(Citigroup)前高管，目前经营着Bridges Business咨询公司。他为客户使用平衡记分卡已有10年时间。在为他的著作《从砖头到桥梁》(Bricks to Bridges)做调查时，他发现，10家公司里只有一家声称在执行战略方面是成功的。

    “大多数领导者低估了这种挑战，”他说，“他们认为：‘我们有战略！’但执行至少要付出两倍的努力。这不仅仅是首席执行官站在讲台上大肆宣传就够了的。必须长期、一贯地传达这个信息。”

    英国克兰菲尔德管理学院(Cranfield School of Management)运营战略与绩效教授安迪?尼利(Andy Neely)认为，在利用平衡记分卡实现其目标方面，沃尔斯利做得比大部分公司要好。“它的执行是我所见过的最强劲、最有效的战略执行之一，”尼利教授表示。尼利教授即将完成高级管理研究学院(AIM)对该方案的一项研究。

    “对平衡记分卡存在很多夸大其词的评价，有人说：‘如果你执行了这个方法，就能从本行业的第三位上升到第一位。’实际上当然要复杂得多。第一线的人，也就是客户服务人员，必须改进服务质量。如果你不给他们表格形式的数据，让他们明白做法上要有哪些不同，就不会有很大帮助。”

    尼利教授把沃尔斯利旗下分店组成的对照组进行了比较，其中156个分店使用R2G测评，另外156个水暖设备分店不使用该体系。每个案例他都选取与使用R2G的分店最近的水暖设备分店，平均相距4.5公里，以便在相同的月份、天气和市场需求情况下进行比较。

    与水暖设备分店相比，推出R2G后的建筑分店在统计数字上显示出销售和毛利的大幅增长。然而，在建筑分部内，一些分店取得了比其它分店更好的财务业绩。这些店属于在客户保持率等非财务指标上的表现也更出色的一类。

    换句话说，按照该方案，一些分店更热衷于赢得客户、供应商和员工的好感，因而带来了更好的财务业绩。在对待这些可计量程度较低的业绩因素方面，为何态度会存在差异呢？为了找出其中的原因，尼利教授对40名分店经理进行了访谈。

    他最初的发现表明，大多数分店对该方案作出了积极的响应。一些分店拿出了创造性的手段提升非财务业绩，例如分派员工联系有一段时间不曾光顾的建筑商，并说服它们回来。公司要求这些经理与其它分店分享他们的点子。

    少数分店经理对这个方案仍然心存疑虑。一个经理承认，他“从未对它有过丝毫注意”。尽管一开始奖金就与方案的成功与否挂钩，但还是出现了这种情况。一些经理对过于复杂或不在他们控制范围内的措施持保留意见。

    沃尔斯利的经验说明，平衡记分卡系统能够改善财务业绩。巴登先生表示，公司在其它分部也采用了类似的方案，比如美国木材业务，但只用在合适的地方采用。

    现在的重点在于，要让分店经理对非财务因素影响业绩的方式有更深的理解。

    为了保持业绩的不断改善，某些条件似乎是必须的：项目必须得到最高管理层的承诺；必须根据业务需求度身定制；应当适应不断变化的情况；应当包含激励措施，最好是针对全体员工的措施。

    在评估期间，沃尔斯利停止了把经理与员工的奖金与达到绿色分数直接挂钩的做法。这种挂钩制度计划将在8月份重新制定。罗姆福德分店经理尼利先生说，事实证明它是个重要的奖赏，尤其对雇员而言。“它在分店内部带来了大得多的兴趣。