基于企业文化的薪酬制度0

　　一个有效的薪酬体系是建立在支持企业的薪酬哲学理念或价值观基础上的，是薪酬分配投资获得正回报率的必要条件。

　　从以往的研究可知，一些从国外引进的薪酬体系，如能力薪酬和宽带薪酬等，在实践中并不能达到预期目的，即这些薪酬体系不一定能适合所有企业，薪酬体系的效果在很大程度上取决于其与企业文化的匹配程度。企业文化明确公司倡导什么、反对什么，是进行薪酬决策的基点。一个有效的薪酬体系是建立在支持企业的薪酬哲学理念或价值观基础上的，是薪酬分配投资获得正回报率的必要条件。

　　企业文化类型与差异

　　根据Jung的精神分析模型，文化被看作是一种组织精神，而组织的行为及其外在创造物是文化层次结构中的最外层，属组织的外在表现；组织的信仰和价值观是中间圈层，属组织的意识层面；构成文化基础的组织核心假定是最内圈层，属组织的潜意识。对组织成员来说，尽管核心假定是文化的主体，但由于它属于潜意识，因而是不可言说和不可接近的。但是，从另外一个角度来说，也正是企业的潜意识方面构筑了企业的独特的解决问题的前提假设和方法。从企业文化的层次结构出发，根据理智或者情感以及直觉或者感觉两个纬度，可以将企业文化分成四种典型的类型，即秩序型文化、效果型文化、参与型文化和创新型文化。在这里，理智代表企业的稳定的、可控制的和可预测的方面；情感代表组织的柔性的、个性的和自发的方面；感觉代表组织注重于内部维持和短期活动；直觉代表组织侧重于外向的、未来导向的方面。

　　企业文化的不同，决定了企业的薪酬体系的不同。然而，企业文化的类型也不是固定不变的，而是随着企业组织结构和战略的转变而随之发生变迁，而企业的薪酬制度也要随着企业文化类型的改变而改变。

　　企业文化差异在薪酬体系中的体现

　　企业文化中的核心价值观表达了企业作为盈利组织存在的意义，决定着企业的战略选择，它明确了企业倡导什么、反对什么，是企业内部判断是非的准则。同理，薪酬体系也会通过其内部的各个纬度来传递企业的核心价值观。如公司强化业绩导向的文化，则薪酬总额中浮动薪酬设置比例要大一些，如公司鼓励创新性思考，则在考核要素中应加大工作创新方面的考核权重。另外奖励的重点是团队还是个人，也反映了企业的文化，以团队为奖励重点表明公司强调合作精神；以个人为奖励重点表明公司崇尚个人英雄主义。

　　薪酬体系是多纬度的，包括支付的依据（工作、能力还是业绩），支付的方式（现金、股票或期权等），业绩整合层次（按照个人业绩、团体业绩或组织业绩），风险性（固定薪酬还是可变报酬），业绩时间纬度（薪酬基于短期业绩还是基于长期业绩）等等，不同的学者对薪酬体系纬度的划分也有不同的看法。下面主要从薪酬水平、薪酬结构、集权化程度和沟通政策等方面来说明企业文化差异在薪酬体系中的体现。

　　薪酬水平。

　　企业的战略目标要依靠优秀人才的优秀绩效来实现。不管企业文化属于哪种类型，吸引优秀人才和防止优秀员工的流失始终是人力资源管理的核心问题之一。而设计良好的薪酬体系能有效地吸引优秀人才和防止优秀员工的流失。企业要根据自己的竞争战略和企业文化并通过薪酬调查来确定合理的薪酬水平。企业薪酬的外部竞争性策略一般有以下四种选择。

　　领先型——即企业支付给员工的薪酬高于市场上的大多数竞争者，从而使企业更具有吸引和保留人才的竞争能力，这种薪酬策略有利于促进差异化战略目标的实现。

　　跟随型——即企业紧跟市场薪酬水平。这种薪酬策略不利于成本战略目标的实现，但可能有利于差别化战略目标的实现。

　　滞后型——即企业支付给员工的薪酬低于市场上的大多数竞争者，这种薪酬策略有利于促进低成本战略目标的实现。

　　综合型——即对关键部门/职位的员工采用领先型薪酬策略，其余部门/职位采取跟随型或滞后型策略，这种薪酬策略有利于吸引关键部门/职位的人才，但也容易引起非关键部门/职位员工的不满。

　　薪酬结构。

　　●薪酬项目。通常，薪酬的形式有职位工资、技能工资、绩效工资、年功工资、津贴、奖金、福利等。由于各种形式的薪酬都有其优点和不足，因此，一个企业的薪酬结构一般是由其中几种组合而成，但各部分的比例不同，按比例最大的薪酬形式把薪酬结构分为：工作导向型（或称职位导向型）、技能导向型、绩效导向型等。①以工作为导向的薪酬结构其发放薪酬的主要依据是职位（或岗位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等。工作导向型的薪酬结构强调员工对职位的胜任能力，促使员工学习更大的本领，争取获得晋升，从而获取较高的薪酬。②技能导向型的薪酬结构发放薪酬的主要依据是员工具备的技能水平，企业提倡的是学习、创新和技能水平。③绩效导向型薪酬结构发放薪酬的主要依据是员工近期的业绩水平，只要你为企业做更多贡献，你就会得到更多回报。其优点是有非常好的激励作用，但可能导致员工牺牲长期利益，而追求短期绩效。不同导向型的薪酬结构向员工传达了不同的薪酬理念与企业价值观，从而引导员工走向企业期望的行为和态度上。

　　●固定与浮动的比例。薪酬分为固定薪酬与浮动薪酬两部分，固定薪酬指基本工资、职位工资、技能工资、年功工资等，具有确定性；浮动薪酬指效益工资、业绩工资、奖金等，具有不确定性和风险性。固定与浮动的比例取决于职位的性质，对绩效控制力强的职位，浮动比例可大一些，否则小一些。当企业薪酬的浮动比例较大时，企业要求员工敢于承担风险，勇于挑战和充满信心。因此，不同文化类型的企业就会倾向于采取不同浮动比例的薪酬结构，比如创新型企业文化，由于风险意识和创新意识强，企业倾向于浮动比例比较大的薪酬结构，以激励员工为企业开拓创新；而秩序型文化风险意识和创新意识薄弱，企业强调秩序、权威与稳定，其浮动比例就会比较小。

　　●薪酬的等级。薪酬等级的划分反映了企业的文化、所属的行业、企业的人员规模、企业的发展阶段和组织构架等。薪酬等级多表明企业的人员规模较大、管理制度和规范要求比较明确，传递的是一种比较稳定、机械的文化。等级少，组织的管理比较灵活，组织结构扁平化，传递的是一种动态、有机的文化。

　　●薪酬的浮动幅度。薪酬的浮动幅度指在同一薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距，也就是薪酬带宽的宽窄。一般来说，薪酬浮动幅度的大小取决于该薪酬等级的劳动差别的大小，劳动差别小，浮动幅度小，劳动差别大，浮动幅度大，所以高薪酬等级的浮动幅度大于低薪酬等级的浮动幅度。也就是说，在同一企业内部，随着薪酬等级的增加，等级差也越来越大，对员工的激励程度也越大。而在不同的企业内部，由于企业文化不同，其薪酬的浮动幅度也会不同，比如，创新型企业文化，其鼓励员工承担风险，勇于创新，其组织结构扁平化，薪酬等级少，因此具有较宽的薪酬带；而秩序型企业文化，其等级制度森严，呈现出金字塔型的组织结构，薪酬宽带就会比较窄。

　　集权化程度。

　　采用集权化薪酬策略的企业，往往会为各个部门制定具体的工作职责，在整个企业实施标准化统一化的薪酬制度，划定标准化的工资等级。企业拥有一整套标准化的评估制度及员工晋升制度。采用集权化薪酬策略，企业的薪酬制度是由少数专家或高层管理人员决定的，统一化的薪酬制度减少了企业由于部门之间的差异带来的矛盾。管理人员对薪酬制度有较多的控制，组织内部的人员流动由企业统一安排。

　　采用非集权化薪酬策略的企业，薪酬制度的设计和管理授权到企业各个部门（或各个项目团队），企业基层人员参与程度较高。企业可能会为各个部门制定工作指南或基本原则，但具体的制度制订和薪酬管理办法则由各个部门自己去完成。如果企业经营范围广，各个分部或分公司面对不同的市场，处在不同的发展期，采用非集权化的薪酬制度是比较合适的，各个部门的具体情况不同，薪酬管理问题往往不是企业某一权威能解决得了的问题，发动企业各个部门参与薪酬制度的制订，充分调动雇员的积极性，有利于薪酬制度的顺利实施。

　　沟通政策。

　　实行开放式沟通的企业和实行封闭式沟通的企业怎样与雇员沟通，在薪酬制度上有很大的区别。在开放式沟通的企业文化中，薪酬可能是公开发放的，大家对彼此的薪酬收入一目了然，晋升机会对所有的员工都是开放的。薪酬公开发放可以让员工知道他们的薪酬是否合理，如果雇员确信工作努力程度同薪酬直接挂钩，他们会更加努力地工作。企业鼓励雇员提出问题，分享信息，参与企业的决策。

　　实行封闭式沟通的企业，薪酬制度是保密的。企业禁止员工之间谈论薪酬问题，企业也很少向员工沟通薪酬决策是怎样进行的，更不会公开诸如企业薪酬与市场同行业薪酬水平相比较之类的信息。薪酬水平的确定，市场薪资调查数据，薪酬预算的变动等信息都是不公开的。保密制度让员工更加独立，企业的权力集中在企业的高层管理层，企业有更多的自主决策权。但保密制度可能会引起员工对现有薪酬的猜测、误解。

　　企业薪酬制度的沟通政策应该要把握一个度的问题，不同文化类型的企业对薪酬制度的开放程度是不一样，创新型文化的企业倾向于完全开放薪酬制度，这样有利于员工朝着企业期望的方向进行人力资本投资，做到有的放矢，而秩序型文化的企业则倾向于应用较为封闭的沟通政策，因为害怕公开的薪酬制度会扰乱企业原有的秩序。

　　构建基于企业文化的薪酬制度

　　秩序型企业文化中的薪酬制度。秩序型文化所依托的战略环境稳定，企业的风险意识和创新意识淡薄。组织内部各部门之间的业务独立性强，且坚持效率导向和技术专业化。所以它所需要的薪酬制度必须能够达到以下几个方面要求：有利于专业技术水平的发挥；有利于提高工作效率；有利于维护雇员稳定；认可在不同工作和不同责任之间存在着价值差距。

　　在秩序型文化背景下，薪酬的主体是基本薪酬，激励性薪酬的应用面很窄，应用条件很严格；在基本薪酬制度下，多采用以职务为基础的等级制度，薪酬等级很多，等级之间的交叉程度低，员工薪酬水平的增长需以职务的晋升或技术等级的提高为条件；企业为雇员提供完善的福利，以维护雇员稳定，解决雇员的后顾之忧。

　　效果型企业文化中的薪酬制度。效果型文化所依托的战略环境较为稳定，企业的风险意识和创新意识比较淡薄。企业实行大批量生产，但关注产品质量。为此，它所需要的薪酬制度必须能够达到以下几个方面要求：有利于发挥员工的积极性和主动性；有利于提高雇员的凝聚力、归属感与忠诚度；认可薪酬水平会随着个人绩效的改变而改变。

　　为了满足上述条件，企业的薪酬制度应突出如下特性：在薪酬构成方面，采取以岗位为参考，以绩效为主导的绩效报酬制度，其中固定的基本薪酬，主要由员工的岗位特点和工作经验决定，而浮动的激励性薪酬与员工的实际工作绩效相关，浮动薪酬的应用面广；在体现内部公平方面，通过区分岗位技术复杂程度并确定权重使每位员工的劳动成果被尽可能的量化，员工薪酬的多少，职务的升降全凭业绩说话，谁的贡献大谁的收入就高，升职快；提倡收益共享与团队奖励。

　　参与型企业文化中的薪酬制度。参与型文化所依托的战略环境较为不稳定，企业具有较强的风险意识和创新意识。企业形式灵活，以随时满足顾客要求，产品小批量，多品种。所以它所需要的薪酬制度必须能够达到以下几个方面要求：有利于促进雇员技能的多样化；有利于团队作业方式的应用；遵循相对公平（内部一致性）原则，有利于促进企业内部人际关系的和谐稳定。

　　为了满足上述条件，企业的薪酬制度应突出如下特性：具有非常宽的工资带，主要以雇员的能力大小与技能高低为依据确定雇员的薪酬水平，基本薪酬的可变动性比较大；尽可能设置团队奖励制度，团队绩效是设计奖励制度的主要因素；实行项目的效益共享制度；提供“自助餐”式的福利制度；关注员工的内在薪酬，如向员工提供能够发挥潜力的工作机会和个人发展机会，给予他们自主安排权利，丰富他们的工作内容，增加工作的挑战性，从而增加员工的荣誉感、成就感和责任感，达到全面激励的效果，留住人才；对于薪酬等级评定的依据、组合方式、政策性信息及技能和绩效方面等技术性信息给予高度的公开程序，从而防止对薪酬公平性的误解，而对所有明细清单进行保密从而保护人际关系和个人隐私。

　　创新型企业文化中的薪酬制度。创新型文化所依托的战略环境不稳定，企业具有很强的风险意识和创新意识。企业产品多样化、系列化。因此，企业薪酬制度的设计必须能够达到以下几个方面的要求：有利于激励组织成员参与个人人力资本投资，以提高组织的知识含量；有利于吸引和留住人才，培育和增强企业的核心竞争力；有利于团队作业方式的应用。在创新型文化背景下，薪酬制度有如下特点：

　　实施利润分享制度。在创新型企业，优秀员工是企业的核心竞争力来源，因此吸引、激励并保留能为企业创造价值的优秀人才是企业薪酬制度急需解决的问题。而实施利润分享制度，可以使这些员工感到自己就是公司的老板，从而激发他们工作的积极性、主动性与创造性。

　　采用以项目导向的薪酬制度。创新型企业以项目为导向，部门界限模糊，从传统的理性化的功能转向由市场推动的项目。它不再是从功能到功能地传递项目，即从市场到设计、从设计到制造，然后再到销售，而是把各种功能同时集中在一个给定的项目上。转变为项目导向，也意味着激励更加难以事前规定，因为在角色导向下能够予以规定的日常行为，将不再适用于每个新项目无法预见到的需要。在这种情况下，通常由项目团队的领导人进行决策，但前提是雇员的目标必须与组织的目标一致。

　　以知识为基础来决定薪酬制度。对于在创新型组织的项目团队来讲，知识和技能成为重要的管理标准。也就是说，在创新型组织中，权威或者领导和指挥他人的能力，不再源自传统的地位或科层职级，而是源于知识。而知识的多寡以及知识应用到企业项目中的程度将成为员工薪酬水平的主要依据，这样就使员工具有战略性思维，能够合理地进行个人人力资本投资。