| 陈冲 |
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2003年的春夏之交，因为非典的影响，一直进行得如火如荼的国内高层经理人才培训市场在蓦然之间似乎冷却了不少，形形色色的飞行培训考察团消失了，大张旗鼓的做一场广告、拉几个跳槽最多的经理人、请一两位顾问就凑一场的“论坛”、“讲座”、等等在一时间也似乎都沉寂了下来，然而就在这种似乎平静的表面上，另外的一种竞争形势却浮出了水面——一些真正的培训大亨打着不是培训的幌子已经悄悄地与国内的另一种形式的“企业”开展了一种新的合资方式，如果说，2003年的中国高层经理人市场还存在着2.5亿美元份额的话，在2006年可能要增加到几十亿美元的市场绝对是国际企业获得利润的一个新的战场。
正是在这种情况下，中国的高层经理人才经入了“内外炮制”的时代。在这样的一个锅炉里边，我们有必要了解，他们将要加热用的劈柴、佐料是一个怎样的货色？
北大国际与西门子已经共同签署了‘精英管理人才联合培训’项目。这是因为西门子公司特别重视内部人才的培养，在我们知道的跨国公司中，西门子公司是最能够留住人才并培养人才的公司。我想这是西门子公司成功的秘诀。”
当然，知道了这种成功的秘诀并不代表就能够完全地复制下来，这需要一个复印机的存在，很明显，北大国际希望借自己的这个“壳”来承接西门子的一些“芯”的功能，北京大学国际MBA项目有机会与西门子公司共同举办精英管理人才联合培养计划应该是一个好的开始。
——林毅夫
为何有54%的中层经理要跳槽
记者在对北大国际MBA的刘旭杰副院长的采访中，提出了一个企业内部到底有多少人还在“安分守己”的问题，到底还有没有这类型人才呢？“答案当然还是有的，但确实是已经为数不多，”刘旭杰拿出了一份由北大国际所作的调查结果，“这是前不久，北大国际MBA项目和世界最大的猎头公司光辉国际一起作的一个中国企业管理人才的调查。“从职务上来看，调查者在副总裁以上也就是说是企业高层的占了66％的比例，其他是31％。在这个调查中，我们特别惊讶地发现，在关于企业人才方面90％的被调查人的企业在今后三年不具备足够的管理人才储备，以便于来应付入世后的挑战，这个比例是相当惊人的。”
“关键的一条还在于，在调查当中有54％被调查者认为自己今后二年有可能或者很有可能会离开公司，就在这些很有可能要离开的人当中，90％的人是属于部门经理和地区经理，实际上是属于中层管理人员，为什么有这么多人会离开呢？刘旭杰分析，从调查的结果来看，有八成的人是因为企业没有建立起可以让员工可以长远发展的计划，也有的认为，企业缺少一个好的、有效的评估系统，从而使自己的成绩难以有效地被上传下达；其次是一个职务调整空间的问题，相当多的企业内部，管理人员机制极端的不健全，只有进入没有退出的，这导致了中层经理的灰心。从而萌生去意。
关键要培训员工的岗位感觉
这种大多数经理人要跳槽的事情在诸如西门子这样的国际公司看来应该是以一种什么情况呢？作为一个100多年的企业，西门子又将告诉将要走近他们合资的培训班的企业家们什么样的知识以通过它们的培训而缓解或者是减少这种危机呢？
已经在西门子全球人事总部工作了33年的副总裁Goth先生谈到，“在3月18日的早上，我和我的一些人去了一家中国的公司——联想集团。在吃中饭的时候，联想集团人事部门的主管问我在西门子公司工作了多长时间，我说工作了33年。他问我为什么在西门子公司工作这么长时间。我回答，我呆了33年，因为这个公司给了我超乎一般的广阔的各种各样的发展的机会，所以我看不到任何要离开这个公司的理由。我可以从一个技术领域到另一个技术领域，可以从一个国家到另一个国家，所以我没有辞职的原因。我认为必须要有一个非常好的领导和发展的一个机制，如果没有领导和发展体系的话，你个人的发展可能就会失败，这样说起来容易，做起来就更难。我们的领导和发展体系在各国都是适用的。
所以，我深信今天一个企业当中他的领导层的素质已经成了一个企业最具有竞争力的因素。一个公司有足够的钱你就可以买到专利、许可，但是你买不来你员工的动机，调动员工的积极性必须由你自己来做。从员工的角度来讲，一个公司的员工与你的竞争对手员工相比，积极性更高，他们更善于为公司做出贡献，你的公司和竞争对手相比，你就有了竞争优势。
那么，什么才是企业当中最重要的竞争优势呢？“当然是一个公司的领导层了”，Goth回答的斩钉截铁，当然了，我们也不能仅仅去做一个公司的领导层这样的一个架构，我们还需要有一个非常明晰的结构和系统。西门子的这一套人工体系是唯一成功的体系，西门子这套体系确实作的非常成功。我们这套体系的最基本的东西就是和员工的对话，主要指的是白领的员工，跟白领员工对话在我们体系中是一个必须要做的事情。而且我们的每一次这样的对话活动结束之后，我们都会把对话结果的文件放在人力部门存档。
在这样的员工对话当中最典型的问题是什么，对话的内容是什么，从最基础的角度来讲第一个问题就是工作岗位的问题，员工工作岗位的内容和工作岗位中的责任，这一定要用书面的形式写出，而且要员工同意。如果一个员工不同意他的工作岗位和工作内容的话，他就会犯错误。
这个特定岗位需要什么样的能力和精力。并不是一个复杂的问题。在这个员工对话当中，要包含的内容与下个财年要完成的工作目标达成一致。而且重要的是，我们要和员工讨论他将何时完成一年前定的目标，一定有一个设定目标和检查目标完整的机制。无论是员工实现了指标还是没有完成，背后都是有原因的，我们对这个原因必须讨论，尤其是对没有完成目标的原因加以讨论。我们这种员工对话首先主要是谈他们工作岗位，和岗位上的目标，并且把目标放在日常工作当中。
培训与员工谈跳槽的技巧
在国内，很忌讳的一个话题就是老板与员工谈跳槽的问题，如果是员工主动与老板谈的话，老板会认为你实在要挟他：“有你是五八，没你是四十，缺了你，地球照样公转；”而如果是老板主动的话，员工会认为这是老板在发出信号——“你可以考虑卷铺盖走人了，只不过，老板是提示一下，如果你主动辞职，也许更体面一些。”这种相互揣度的含蓄美在中国破坏了企业内更好的一些沟通。那么，德国的西门子是如何跨过这一道关口的呢？
Goth在仔细地思索了一会之后，似乎深有同感，这确实是一个非常重要的部分，就员工的未来和迁移做一个双方的讨论，这一点联想集团也曾经问过我这个问题：我作为一个上级怎么看待我们员工的迁移或者是跳槽。对他们一年期，二年期甚至更长期的一个规划，这一点是非常重要的，我们要和员工讨论他的未来，讨论在他的将来的发展当中无论是在功能上，还是在任职地区上有什么机会。在这样的问答当中双方都应该给出一个明确的答案。员工个人有自己考虑问题的角度，他有自己的想法，如果一个上级对一个员工说你应该到广州去工作，员工的想法是我更想到上海工作，而不是广州或者是北京，这样就会出现矛盾。所以我们应该与员工达成一个清晰的意向，这要比讨论员工的年薪更重要。
于是，在管理层对于员工的迁移的看法以及在员工对自己未来的期望两个方面就产生矛盾，矛盾的解决就是要调和：在员工未来的发展中他必须有一个什么样的技能，他要在今后学会一些新的技能，还是他需要加强的技能，这个员工怎么样加强管理方面的培训和学习。不向我们员工提供一个他在他的工作环境之内如何去发展、如何去工作的这样一个想法，他们就会离开公司，如果你给他们加薪10％—15％左右，也许他们能留住1年左右，但从长期的角度他还是要走。怎么办呢？企业就要开始对他按照员工的意愿培训他！
在我们年度员工对话最后一点绝不是最重要的问题，在年度对话中双方要决定年薪和加薪的幅度是多少，当然这也是跟业绩联系一起的。我们把所有员工对话的内容放在一起，然后由经理层来做一个评估。为员工制定职业发展计划，员工需不需要到外面去任职，还要看一看我们需不需要把员工从一个团队调到另一个团队。我们把一个员工从西门子汽车的团队调到信息团队，这是一个具有真正意义的调动，使得相应员工可以进行新的挑战，这样我们就可以为员工制定出一个良好发展的计划和脚步。如果管理人员在这方面做的对的话，一方面有益于公司，一方面有益员工的发展。
我们有这样领导和员工发展的体制，这里的体制不能是一个秘密的体制，必须要整个公司都了解这样的体制，全公司都应当了解。而要做到这一点，就要企业内坚持不懈的作各种与此相密切的培训活动。
培训证书：只保证比别人无更多劣势
记者：中国有很多国外名校MBA，如哈佛、沃顿的MBA回国来工作，国内的MBA项目也是如火如荼，西门子公司作为一个一流的国际公司，你们在招聘员工时是如何看待哈佛及当地毕业生的？
Goth：你有了一个MBA证书是你的一个重要的激励，增强了你个人的竞争力，但是绝对不是一个保证。和MBA同样的重要是员工的个性，是个人的能力，所以建议不要带着这样的态度去看MBA，只要有一个MBA证书就大功告成了。你的目标是要成为中国最好的MBA项目的话，至少从竞争的角度来讲，这个项目许多特点，和别人相比是没有任何劣势的。
有一个欧洲非常有名MBA的教授我跟这样说，世界各地MBA的都是一样的教科书。那最重要的就是你有了MBA的证书之后，你是如何运用你的知识。我在招聘MBA的时候，我会觉得他个人的简历有一些光彩，基本的一个了解是这个人很聪明，否则他就不会成为最好的一个MBA项目的毕业生。一个员工在公司内部的发展，他正常的发展的趋向有三个组成部分。首先是学习教育，其次是体现出业绩，第三个是提升。一个员工无论他有什么样的背景，他把工作做砸了，不论他是北大的MBA还是哈佛的MBA，他都将被炒鱿鱼。
记者：我想了解一下在西门子发展的过程中有没有遇到这样的的一些困难，譬如企业内一个很重要的部门经理，忽然被别的企业挖走了，这样的话企业应该怎么面对这种事情？
Goth：刚才我谈到西门子公司，每年在员工对话的程序结束之后要做一个管理层的评估，我们对每一个工作岗位都要在管理层评估体现出来，最后西门子全球总公司的一个完整的评估要整合在一起。
在整个公司全球的角度来讲我们已有一套非常明晰的体制，我们做出300个左右的关键性功能或者关键性职位，如果在这300个关键性职位上换人的话，新的人员必须得到总公司的批准，同时我们也研究在我们的公司内部，有哪些人是有潜力将来是来接任这300个关键的职位。对于这部分人的发展和培养，我们总公司始终是通过各种形式的内外部培训来密切考验的。
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