比如说考核，绩效考核只是绩效管理的一个环节，考核结果是不是被大家普遍认同，取决于绩效管理的各个环节是否都做到位了。比如绩效目标是不是达成了上下一致和完成承诺，比如过程当中员工有没有及时地得到绩效辅导，有没有对于绩效情况的及时的沟通与反馈，最后才是考核结果大家是否认同及考核结果如何应用的问题。

    首先来讲绩效目标的制定就很重要，要遵循三个基本的原则，第一就是公司战略目标要层层分解落实，这样才能保证公司总体绩效目标的实现。第二个就是分解的过程中要达成共识，确保大部分的明白自己这个环节在公司整体计划中的作用，必须完成。第三个就是形成承诺，指标的责任人要清晰地承诺自己能够努力完成这个目标。这里面也有很多技巧，比如惠普在分任务的时候的“招标”式作法，让大家选择，这样由于是自己选择的，心态上面都会好一些。当然各个公司的作法有所不同。柳传志在讲到文化差异的时候曾经讲过一个例子，他说联想在做目标分解的时候都是上下级反复沟通后确定的，一旦承诺了，就要想尽方法实现。而ibm在一段时间的作法不同，他们是上级向下级派任务，下级无条件承诺，然后过程当中想尽办法进行修订，这样下来计划的严肃性就大打折扣了。这样也不行。

    第二个就是过程当中的绩效跟踪与辅导很重要。很多人完不成绩效目标最后都会找理由，比如过程当中的资源不足啊，环境变化等。这就要求各级管理人员密切关注下属人员的绩效状况，及时进行沟通与交流，给予必要的提醒、支持与帮助，甚至调整。这就对管理人员的要求很高，如何进行绩效的监控及调整，也有很多专门的技巧，因此企业对于各级管理人员的培训很重要。做为管理人员如何领导下属把工作做好，而不是自己累得要命，做了很多工作，下属还怨声载道。这种情况在企业里面也很常见。

    第三个就是考核结果的反馈与沟通。考核者与被考核者就考核结果进行交流，提高这种交流的有效性的方法就考核者要注意平时多做考核日志。套用一句话就是“焦点访谈，用事实说话”。无论你给被考核都的评价是什么，都要有一些充分的事实依据，如果平时不多做积累，到最后只有凭印象做决策了，这样一方面容易出偏差，一方面出现矛盾的时候也不容易说服对方。有人说这不是很麻烦，其实做管理者一大部分时间也精力就要放在管人的上面，更何况磨刀不误砍柴功，工欲善其事必先利其器啊。

    第四个就是考核结果的应用。这里面很重要的就是要明确规则，所谓结果公平的前提是程序公平。明确规则以后，让员工知道什么样的绩效对自己会有什么样的影响，这样子最后大家对绩效结果的应用的抵触情绪就会大大地降低了。

    这样通过各个环节的工作就可以大大地提高员工绩效管理的认同程度，弱化矛盾