员工：一分钱，一分货。给多少钱做多少事。

    企业：一分货，一分钱。做多少事就给多少钱。

    这样的对话也许不能概括企业与员工之间关系的全貌，但不可否认的一个事实是，这样的对话或者称这样的心理，仍在一定程度上反映着企业人力资源管理的现实。而假若再进行一定层次的深入分析，我们发现这段简单的对话更多则是在反映着薪酬与绩效之间关系的话题。

    到底是先有薪酬，还是先有绩效，谁为先，谁为后。讨论这样的问题就如同探讨“鸡生蛋，还是蛋生鸡”的问题一样。毕竟，在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映。员工绩效好，那么在自然会在薪酬有所反映；同样，薪酬上去了，员工的绩效自然也会有所改善，因为根据研究数据显示，薪酬激励仍然是主流而又有效的激励手段。

    那么，在这种略显扑朔迷离的情况下，我们又应该做出怎样的选择呢？到底是先有薪酬激励，还是先有优良绩效呢？薪酬与绩效如何联动才具有合理性和科学性？明确二者之间NO.1与NO.2的关系，也许对于我们了解人力资源管理工作的核心，把握人力资源管理工作的主流大有裨益。因为明确他们之间的关系，我们获知不仅是如何运用薪酬与绩效这两大管理手段的艺术，更多则是可以深入管理的精髓，把握企业与员工之间关系的本真。

    访谈嘉宾

    周良文：资深人力资源总监，从业20年，原广东北电通讯有限公司人力资源总监

    赵日磊：绩效管理专家，曾在各类杂志、报刊发表绩效管理文章约200篇，《绩效魔方》一书作者

    主持人：贺炳红

    “一分钱，一分货”说到根本就是薪酬与绩效之间的关系

    《才富》：你是否感受过企业与员工之间“一分钱，一分货”的矛盾的话题？

    赵日磊：记得几年前曾看过一本薪酬管理方面的书籍，在书籍的扉页上写了这样一句话： “现在的薪酬观念已经改变了，原来讲‘得到的依赖于付出的’，现在最新的观念是‘付出依赖于得到的’。”当时，我的同事在我的案头上看过这本书时也生出了很多感慨： “是啊，看人家说的多好，付出依赖于得到的，为什么在我们公司就没有这种好事，为什么我们要求加薪那么难？什么时候老总的观念能转变了就好了。”看的出，同事对这个观念深有感慨。

    几年时间过去了，这种西方最新的观念并没有在中国得到很好的普及，更多的则是在继续玩着博弈的游戏。最近，我又去了几家公司，对这种博弈也有了一些新的认识。如在很多民营企业，公司的薪资体系都是不公开的，老板说你拿多少，你就拿多少，而老板又给不出一个充分的理由告诉员工为什么要拿这么多。另一方面，员工又是一个有着思想和主见的人，并不是所有的事情都是老板说了算，于是有人就会找老板问，“我为什么拿这个数，张某为什么要比我拿得到。”其实，问题到这个层面，已经说明公司的管理体系出了问题，需要的是一种管理药方。然而，企业的老板却根本不把这当一回事，一句“放心吧，不会亏待你的，好好干，工资不会少给你。”就“解决”了员工所有的困惑。在这样的管理方式下，最终导致员工与企业博弈的现象越来越严重，“一分钱，一分货”与“一分货，一分钱”的心理也越来越普遍。

    周良文：这样的案例，我也经历过。但从根本上说，我认为持这种观点的员工或企业，其更多的只是对公司管理的一种情绪化表现。因为，从操作层面来讲，这种观念和做法根本就不具有可操作性。以前在企业工作时，我曾做过一项员工满意度调查，结果发现员工最不满意的就是企业的薪酬。当时，我很纳闷，为什么员工最不满意的就是企业的薪酬呢？毕竟，我们实行的是75分位的薪酬策略，这在市场上是处于中上等的。当时，有位员工找我投诉薪酬方面的问题，称“为什么我与别人做同样的事，别人的工资要比我的高”，这样的状况让他不满意。我开玩笑的说，既然不满意，你可以去其他的企业工作啊，结果他笑着回答，“我去别的公司可能会比这里的工资更少”。由此可见，我们关注薪酬时，既应该关注薪酬的外部竞争性，又应该关注薪酬的内部公平性。否则，这一方面会降低员工的薪酬满意度，滋生“一分钱，一分货”的心理，另一方面也会影响到企业的凝聚力，乃至企业关键人才的吸引和保留。

    合理的人力资源管理投资和科学的薪酬管理体系是堵住问题的源头

    《才富》：在人力资源管理实践工作中，能够出现“一分钱，一分货”的问题，自然有其原因所在。您认为出现这个问题的原因是什么？

    赵日磊：要分析这个问题，我认为这几点应该值得探讨：一、企业所处的发展阶段。现在，多数中国民营企业正处于由创业期向发展期转变的阶段。在创业时期，老板亲力亲为，和员工一起抓市场，抢机会，习惯了一个人的管理，喜欢一管到底，当企业慢慢度过了创业阶段，开始规模化发展的时候，老板也认识到需要增加部门和人员。于是，企业需要什么部门增加什么部门，需要什么人员招聘什么人员，没有系统的规划。结果，导致企业的规模大了，而老板的观念并没有得到改变，一竿子插到底的管理习惯仍在执行，那么这就无形之中会导致基层员工的绩效不能在薪酬上得到准确反映，“一分钱，一分货”的心理就会滋生。

    二、老板缺乏对人力资源管理的投资。其实，说老板不重视人才，不舍得对人才也是不公平的，绝大多数老板非常重视人才，甚至不惜花重金聘请人才。然而，重视人才投资只是一个方面，很多老板忽略了人力资源投资的管理，也就是说，很多民营企业的人力资源管理并没有做起来，即使有了一个部门，挂了一块牌子，但权力仍然是非常小。这必然会导致很多事情都由老板亲自去管，尤其是员工考核和工资，整天忙碌不堪的老板哪有那么的精力去关注每个员工的感受，最终的结果当然只能是员工先做出业绩来，年底的时候再一起兑现。而员工也会因此而积极性减弱，能少做一点就少做一点，反正要等到年底才能拿到全部工资。

    所以说，这两方面的问题都为“一分钱，一分货”心理的滋生提供了土壤。

    周良文：我认为这个问题的产生，主要有以下几方面原因：第一方面，绝对的薪酬保密策略。薪酬保密，这是很多企业都实施的一种薪酬策略，但在操作方面，有些企业经验不足，实行一种绝对的薪酬策略，也就是既保密薪酬数据，又保密薪酬结构。从理论上讲，这确实有助于最大化地实现企业的薪酬保密。但在实施这种理论时，我们又要面对一个现实，人是有好奇心的，员工会私下打听薪酬。结果打听来，打听去，大家知道了彼此之间的薪酬，而企业又没有一个明确的薪酬结构来说明彼此薪酬数据的差异，从而最终导致员工感觉不公平，于是就采取“一分钱，一分货”的方式在企业里度日子。

    第二方面，薪酬的动态性步伐过慢。什么叫薪酬的动态性步伐过慢，也就是指企业的薪酬水平滞后于市场变化。比如，根据4P原则拟定科学、合理的薪酬的结构，当前的薪酬策略也是符合市场水平的，这从内部来讲，其有助于营造一种内部公平，保证员工在薪酬上的满意度。但这只是营造了一种内部的公平性，而当外部市场发生变化时，如果企业不做出及时性的调整（一般为年度），这同样会使员工产生不满，一方面使企业的凝聚力降低，另一方面则也会滋生“一分钱。一份货”的抱怨心理。

    所以，从这两方面来讲，面对有“一分钱，一分货”心理产生的源头时，我们既要反思自身的薪酬结构和薪酬策略，另一方面也不要忽视了薪酬水平与市场状况实现动态一致。

    薪酬在先，绩效在后，二者是目标与监督的关系

    《才富》：如果你掌握着企业的薪酬决策权，您会选择是企业的薪酬激励为先，还是选择员工的绩效表现为先？意即是在薪酬管理上，你是认为只有员工绩效好了，才能实行薪酬激励；还是企业先实行薪酬激励，然后期待员工的绩效得到优化，二者之间的先后顺序是怎样的？

    赵日磊：到底是薪酬激励在先，还是绩效表现在先的问题，说到根本还是企业的薪酬策略和薪酬支付方式。而具体到薪酬策略上，我认为需要综合考虑这几个方面：一是薪酬的外部竞争力，企业的薪酬和市场平均薪酬相比，采取什么策略，是领先还是跟随？二是薪酬的内部公平性，主要内部岗位的相对价值，通过岗位价值评估确定；三是员工的自我公平性，如何使员工的绩效工资和绩效考核结果的联动起来，考核结果在员工工资中得到准确的体现。

    从上面的分析中，我们可以看出绩效工资其实只是薪酬总额的一部分，因此，我认为，薪酬与绩效的先后关系很明确，先有薪酬，后根据绩效表现兑现薪酬。也就是说，企业应该先结合岗位价值和市场工资水平明确每个岗位的薪酬总额，然后配套相应的考核政策，对绩效工资和固定工资进行管理。现在管理界有个说法：“工资管理不是发多少的问题，而是怎么发的问题”。说的也就是这个意思。

    周良文：我比较认同这个观点：到底是薪酬在先，还是绩效在先，其本质是反映企业的薪酬策略。针对这个问题，我认为不能一概而论，而应该针对不同层级、不同性质的岗位来确定不同的方式。如针对基层工人，我可能会采取固定工资加产品计件提成的方式进行；对公司核心技术人员，我又会实行弹性比较小的薪酬策略，固定工资相对高些，浮动薪资比例会比较低；对市场营销人员，我则会采取低保障、高激励的付薪策略；管理人员，我又会采取年薪制，将企业的年终运营结果与管理人员的薪资进行挂钩。总之，对于不同岗位，我们一定要实行不同的付薪策略，从而实现最大化的调动员工积极性，激励和保留企业的关键人才。其实，这样的回答，基本也就解决了到底是薪酬在先，还是绩效在先的问题。从一个大气和前瞻的公司角度来说，我会认同薪酬在先，配以发展员工为主要目的的绩效管理体系，通过一系列的管理制度来最大限度的调动员工的工作积极性。

    选择合适的绩效考核工具，明确目的是关键

    《才富》：探讨薪酬与绩效之间谁为先，谁为后的话题，说到根本就是探讨薪酬与绩效之间如何联动与对接的话题。就你的经验看来，你认为薪酬是否应该与绩效对接？薪酬在与绩效对接的过程中，我们应该把握什么原则？

    赵日磊：上面已经分析过，毋庸置疑，薪酬与绩效必须实现对接，否则就会失去激励作用。在薪酬与激励的对接过程中，我认为需要把握三大原则：首先，要及时兑现。这非常重要，因为考核之后不能及时兑现薪酬，就失去了考核的严肃性，就会影响下一次的考核结果，所以，考核之后结果一定要兑现。

    其次，要及时告知。考核结果后，管理者应该将考核结果及时告知员工，让员工知道自己的考核结果，并清楚自己哪些方面表现不足和以后的改进措施。这个环节很重要，在很多员工看来，所谓考核就是罚款，所以，一旦有些员工看到自己这个月被罚款了200块，就喊着要辞职，一旦辞职老板就要重新招人，招人不容易，于是老板再去说好话，给员工造成会哭的孩子有奶吃的影响，使考核失去严肃性。

    其三，要及时调整。至少每年，要根据员工的综合考核成绩，对薪酬水平进行一次调整，让员工看到希望。因为，企业里的职位晋升毕竟是有限的，而要保持对员工的持续激励，就必须在薪酬上下功夫，保持薪酬水平和绩效的同步增长，时机成熟时，还可以考虑对员工进行长期激励，这同样是一个和绩效密切相关的话题。

    周良文：上面我所讲述的观点基本上回答了第一个问题，薪酬必须要与绩效进行挂钩。但怎么挂钩呢？我们应该遵守这样一种思想逻辑，首先明确员工是做什么的，这是考核指标的来源；然后是做得怎样，这是考核结果；做得怎么样会怎么样，这是考核结果的反映。从这样一种思想逻辑中，我们就可以看出薪酬与绩效是密切关联，而且这种关联所带来的影响是非常巨大的。如怎样考核员工，这就关系着员工的薪酬公平感；怎样运用绩效考核结果，这关系到薪酬激励的效果、员工的工作积极性，乃至企业人才的吸引和保留工作。至于说在薪酬与绩效对接过程中，我们应该把握什么原则，我认为应该把握三个重点：第一，把握目的。要明白我们实行绩效考核，将绩效考核与薪酬挂钩的目的是什么？这是一个导向和根本的问题。第二，选择合适的方法。每个企业由于所处行业和阶段不同，那么在选择绩效考核方法和薪酬策略时，同样要进行差异化的比较，选择一种适合企业文化、企业自身的特点的绩效考核方式和薪酬策略。其三，同一公司，不同的职位应当实行不同的考核方法，这主要还是基于岗位特性的差异化和最大化激励员工的角度出发。

    绩效是根本，薪酬是手段，二者是一对孪生兄弟

    《才富》：最后，能否请你用一句简单的话对薪酬与绩效的关系进行总结？

    赵日磊：绩效是根本，薪酬是手段，改善是目的，通过绩效与薪酬之间的联动实现改善绩效的目的是企业和员工的共同利益所在。

    周良文：我认为薪酬与绩效就是一对孪生兄弟，彼此存在，共同发展。