尽管如此，我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。现集合10家绩效管理做得比较好的国内企业的资料，总结了它们绩效管理的最主要的三条优点，分列如下：

    一、海尔集团：

    1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。

    2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。

    3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。

    二、联想集团：

    1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。

    2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。

    3、在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。

    三、许继集团：

    1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。

    2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。

    3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。

    四、金地集团：

    1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。

    2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。

    3、人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。

    五、方正电脑：

    1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。

    2、单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。

    3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。

    六、中外运：

    1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。

    2、领导重视，亲自推动。

    3、注重沟通和激励。

    七、科龙集团：

    1、追求客观的评价。

    2、注重有效的绩效反馈和沟通。

    3、关注绩效改善。

    八、广东省高速公路发展股份有限公司的“一岗一表”能力绩效管理模式：

    1、以人为本，注重能力的开发和绩效的提升。

    2、对所有职位设置分析研究，优化整合，确定不同工作岗位的工作说明书，明确了职责、行为规范等，并能够区分实际能力绩效的高低，有利于引导员工努力的方向，开发相应能力绩效考评管理信息系统，简化了考评操作。

    3、对德、能、勤以及关键事件的等级控制，消除了评比中的趋中现象。

    九、博能顾问公司：

    1、尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。

    2、在绩效实现的过程中，讲求授权、沟通和辅导，针对每个人建立MBO档案，更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的贡献。

    3、结果导向，注重质量和超越，设立挑战性的目标。

    十、上海汽车工业（集团）公司的精益管理评价体系：

    1、对下属公司经营管理进行全方位的评价，确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡发展。专家评审、反馈保证了评价的客观性，也有助于集团公司对下属公司的了解。

    2、多种形式的培训、研讨和宣传，保证下属公司对评价体系的充分认识和理解，统一思想，为成功实施打下基础。

    3、鼓励下属企业的管理创新，在交流、相互学习和融合中提高。