| 陈冲 |
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绩效考核并不新鲜，也不是最近发现，古代就有的，只是最近才被人们给起了个名字：“绩效考核”而已。因此我认为绩效考核的成功与否不在于考核方案多么周全、考核工具多么科学、考核表格多么齐全、考核人多么聪明；考核的成败就考核本身来说是很难去界定的；考核的成败必须是通过考核后某一阶段内考核人的又一次表现。也就是明天在静态的情况下比今天是否更好的问题。
因为我们知道考核本身是一项工作，并不产生效益，还要投资的，它的成绩的是通过考核找到人的标准和依据，再通过对人的正负激励，去引诱当事人主动自发改善绩效。
那么怎么才能考好呢？
考核中虽然表面上是双向协商、利益分享、授权自主管理的模式，然而其中的考核的指标范围定义、指标的权重、目标值都像杆子称的称杆、称钩、称砣一样；就像市场卖菜的称样，可以玩的地方很多；精明的小菜贩是可以玩称的，大商场就不能玩称只好提价。
这样说来员工在绩效考核和绩效分享分面处于劣势，企业可以为所欲为，然而当员工最终拿到手的多少，员工的心过几天就明了，企业与员工不是打一枪换一个地方的交易。凡是这样做的绩效考核最终得不到员工的认同，大多数人不认同时就会走形势和中年夭折。这就是绩效考核失败的主要原因。毕竟要做考核的企业一般都不是小菜贩了。
就算考核的业绩分真的像天平一样称出来了；别高兴，万里长征才走第一步。业绩分与员工的即得利益如何挂钩，挂钩的执行得怎样；当挂钩真的执行了，就能起到激励员工的作用吗？不一定，缘何：
如一个文员，她有做主管的能力、市场主管月收入是5千，她的文员岗位是2千，她绩效很好，你按规定发给她1千，她会兴奋吗会努力奋斗吗？一个经理，在市场顶多做个主管，在市场工资也就4千，你现在给他8千，他绩效很差，你扣他一千五，他会跳槽会努力改善吗？一个绩效专员在市场上有6千到1万，你就按专员级别顶多给4千，他会努力改善绩效吗？以上案例中绩效与收入挂钩执行了能起到激励员工的作用吗？肯定不能，这就说明正确评价了一个人只能说这个人现在岗位匹配度较好，并不代表就能激励他再创佳绩并收回企业评价他的投资并增加一些利润。
当一个人在市场值1万，你给他7千固定的，当他做到优秀时可以拿到1万3，做得较差时就只拿7千，做得一般时拿一万。这样只要评价没错，一执行就能刺激他的主动奋斗。企业才能收回评价他的投资和再增加一些利润。
可见绩效成败的关键不在于绩效评价的正确性和薪酬标准的公平性及绩效结果应用的刚性，方能起到一定的效率！
有几个企业的能保证薪酬本身的公平性，又有几个企业能保证绩效评价的正确性？绩效为何失败？绩效如何成功？
我认为绩效管理与薪酬管理、职位管理等一起联动并一起革新才能见到效果！治胃病一定要注意食品与治疗的一致性和互助性才行。
祝所有的朋友能在绩效之路上创造绩效！创造生活！创造新时代的HR之路。
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