1 民企薪酬管理存在的问题与原因

1.1 民企薪酬管理中存在的问题

下面内容中所提及的民营企业，主要是指由科学技术专家、或有技术背景以及有一定经济基础的人员，创办的计算机、网络通讯、生物化学等前沿科技创新新领域的高成长企业群。在组织形态上而不论其具体的是股份制、合伙制亦或是个人业主制。

1.1.1我国民营企业成长和发展的现状

20世纪90年代以来，民营企业异军突起，成为一支支撑中国经济的生力军。创业者以个人出资、多人合伙或“挂靠”在某个集体或国有单位名义下，通过贷款集资，吸引高素质、专业化的人力资本“白手起家”，很快通过自主经营、自负盈亏、自我积累、滚动发展迅速成长壮大起来。因此，人力资本产权安排和运营管理对于民营企业来说具有比其他企业更为重要、更为特殊、更有战略决定性的意义。

但是，由于历史等复杂原因，民营企业大都面临产权不清、人力资本激励不足的“死结”，成为阻滞民营企业进一步发展的一大瓶颈，甚至发生人力资本运营危机。

1.1.2目前民营企业薪酬管理存在的问题

目前我国民营企业内部薪酬管理由于各种客观或主观上的原因，普遍表现为与现代薪酬管理在理念、方法和技术等方面存在着一定的脱节，因而在其薪酬管理上的具体操作上存在着许多问题和不足。

第一，薪酬设计缺乏理性的战略思考。许多民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。在薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划，往往是由企业老总个人说了算，存在极大的随意性和偶然性。在确定薪酬时，一些老总往往不顾是同行其他企业的薪酬水平，对市场一般薪酬水平把握也是常常若明若暗，而对本企业内部员工在企业的地位和作用也不作明确区分，只凭自己的感觉“一相情愿”的来确定其薪酬。这样做的后果是薪酬不但不具有任何竞争性和激励性，反而导致战略性员工的流失，吸引、留住人才的困难，员工的人力资源潜力不能得到充分发挥。

第二，薪酬设计原则把握不全。一般说来，民企老总们会注意到薪酬管理中公平原则的若干方面，如各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但对由公平原则派生的利害相等原则等却未必能够考虑周到。特别是在确定战略性员工，比如对各级管理者薪酬的确定，常常不能对他们的管理幅度、管理半径在薪酬方面作出恰如其分的反映；又如企业的核心技术人员，往往不能按其技术工种、技术等级等给予不同的对待。

第三，重视“外在薪酬”而忽视“内在薪酬”。上文已经提出，广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利、养老保险等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。内在薪酬和外在薪酬在一定程度上具有相互替代和补充的作用。因此，当员工在企业内的内在薪酬较低时，客观上要求以相对较高的外在薪酬来作出补偿，以使其在心理上得到满足。这从另一个角度也就是说，当企业外在薪酬的竞争性较差时，可在内在薪酬方面给予一定的补偿。可在实际生活中，民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。

第四，薪酬设计模式单一。如前文所述，薪酬设计的模式有“老板拍板模式”、“民主协商模式”、“专家咨询模式”、“个案谈判模式”等多种，而目前民营企业员工薪酬往往都是采用“老板拍板模式”，这会使薪酬的界定缺乏科学性，导致或加深企业管理者和员工之间的矛盾。

第五，采用模糊薪酬。为了激励员工尽可能地发挥自己的最大潜力，民企老总一般希望能及时地给那些为企业作特殊贡献的员工给予特别的奖励。但同时又担心这会引致其他员工心理失衡，从而使这部分薪酬支出适得其反。因此，不管是在基本薪酬还是在奖励方法上，都采用模糊薪酬的方法。此种模糊薪酬存在诸多弊端：（1）在企业规模较小时尚可操作，当企业规模增大，管理层次增多时，模糊薪酬必然会导致薪酬管理的无序。（2）薪酬尤其是奖励不仅是对当事人的一种激励，对其他员工也会产生是一定的激励作用。当薪酬模糊时，其本应具有的对其他员工的激励作用被忽略了。（3）它侵蚀了薪酬管理的公平原则，从而弱化了其激励功能。因其模糊性，即使这时的薪酬管理仍符合公平原则，但员工心理上的感受却是非公平的。当然，并不是说模糊薪酬毫无可取之处。对于一个有一定规模的企业来说，必须坚持以透明性、公平性为主的薪酬管理原则，但有时适当采用一定的模糊薪酬手段也是必要的。

第六，员工生涯发展通道单一。中国是“官本位”意识较为浓烈的国家，此意识反映到企业员工相对价值的定位上，一般以员工在管理“职业锚”上取得的进展为判定依据。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。一个企业的战略性员工的质量和数量，往往可以决定企业生存和发展的境况。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上。企业的薪酬等级也在不知不觉中带有了“官本位”的色彩，而忽视了那些一大部分不在管理岗位上的战略性员工。

第七，民营企业资本要社会化和股份化的问题。一般来说，当民营企业资产发展到一定规模时，其资本要社会化，这是一个趋势。资本社会化和多元化的主要方式有发行股票、高中层经理和职工持股、吸收外部资金投入等等。但现实中，往往有些规模较小，尚处于原始积累阶段的民营企业，盲目追求潮流，将其资本社会化，或者实施内部股份制和股份合作制。结果，一方面由于本身在股份制改造理论和经验上的不足，导致操作上的失误，致使原来企业内部员工的薪酬体系被打乱，引起了一片混乱；另一方面，由于急于求成，却因规模不够而无法发行股票，即使发行股票也因投资的风险太大很难吸收外部投资投入其企业。结果，一个简单的企业组织形式，就变成了复杂的组织形式，各方面的关系没有处理好，反而引起决策和管理成本地急剧上升，效率却急剧下降。因此，民营企业在薪酬改革特别是导入员工持股或股票期权时一定要谨慎行之。

1.2民企薪酬问题产生的深层次原因

通过对国内一些民营企业的有针对性的调查，笔者认为，目前我国民营企业薪酬管理存在以上问题的主要原因在于一下几个方面。

1.2.1人力资本产权不明确

产权制度是企业制度安排的核心，是决定企业其他具体制度特别是企业薪酬制度的基础和前提。这里涉及两个层面：一是“财产所有权”（ownership of the asset），即契约主体作为资本所有者，对其投入到企业的资产要素，所拥有的占有权、支配使用权及收益权等权益；二是“企业所有权”（ownership of firm），9即契约主体作为资本所有者行使其收益权，主要是对企业剩余索取权（residual claim），以及为确保此种权利行使而实际拥有的企业控制权。10所谓企业所有权安排，其核心问题就是企业剩余索取权和控制权在企业产权主体之间的分配，以及两权对应关系的处置和决定。人力资本产权在企业所有权安排中具有一种特殊决定性的地位和作用。无论非人力资本所有者在企业中具体拥有多大的剩余索取权和控制权，都少不了人力资本所有者作为企业内部成员对企业生产经营的直接控制，非人力资本产权权益必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用和实现。我国民营企业由于各种原因，普遍存在着人力资本产权不清的现状，在这种企业制度下的薪酬管理制度必然不能体现广大人力资本所有者的利益。

1.2.2家族劳工型管理的陷阱

民营企业的组织形式主要有：独资形式、合伙形式和有限责任公司形式，也有个别企业已经发展成为或正在朝着股份有限公司发展。但不管怎样，相当数量的民营公司有其名无其实，这其中有个人家庭独资或合伙经营的。可以说，民营企业的产权有很大一部分是家族制的，一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。

家族制民营企业在市场经济中具有历史必然性和普遍性意义。家族制企业是资本原始积累和创业的主导形式。在企业发展初期，由于企业所有权高度集中与业主，业主凭借自己的企业家人力资本权威，能够在硬的预算约束下，灵活迅捷地根据市场情况调配主要市场要素，抓主一切可能的创新机遇，一血缘关系为纽带形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。但是，当企业完成原始积累，企业规模逐渐壮大后，如果仍然采用家族式的管理模式，必然会导致企业内部人员的不和，薪酬体系的不公。从企业生命周期上看，有“火不过三年，富不过三代”的延续规律。据资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同；有30%的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2/3的企业能传到第三代，后者中大约有13%的企业能够传出第三代。11下文中笔者将试图重新设计企业的薪酬体系，探寻一条走出民营企业家族管理制度的陷阱。

1.2.3资本雇佣劳动

我国众多民营企业在制度安排的合约中，仍然受到资本雇佣劳动这种古典企业制度的局限。在这种产权制度安排下，企业劳资双方处于对立地位，外来者和企业员工在薪酬待遇、晋升等方面会不知不觉中受到不公平的对待。因此普通员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，这样就很难形成“命运共同体”使企业在快速发展中不出闪失。

1.2.4人力资本补偿和激励不足

人力资源是企业的第一重要资源，特别是拥有较高人力资本的战略性人力资源，对于企业的生存和发展起到决定性作用。因此，在知识经济时代，我们对人力资源的关注实质上更多的是对拥有较高人力资本员工的关注。因此实现自身价值的补偿，是员工自然的、基本的要求。但是在民营企业中，往往员工自身的价值都难以得到满足，更不用提具有激励作用的竞争性薪酬了。由于民营企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，导致高素质员工对目前薪酬水平心怀不满的另谋高就。另一方面也表现为企业外高素质人力资源对企业吸纳祈求的消极回应。这一现象对企业的长期发展形成了制约。人力资本补偿和激励不足已成为民营企业用人失败的普遍性问题，

1.2.5现代薪酬管理理念、方法和技术把握落后

在企业创业阶段，民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要。尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上更显匮乏，亟需专业人员为其出谋划策。

1.2.6薪酬总量投入不足

不少民营企业对厂房、设备、技术方面等投资热情高涨，而对员工薪酬水平地提高却心有不甘，仅将薪酬仅视作公司的一项纯支出。其实殊不知，现代薪酬管理基本理念之一是，员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。这是因为，若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，并因此导致员工培训费用的节约，企业外将有更多高素质员工被吸纳，员工就更有实力加大自我开发力度，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的相互推动之势。此态势对企业与员工均是有益的。企业最终获得的收益（即人力资本收益）将高于在员工方面的各项支出（即人力资本投资）。

2优化民企薪酬管理的对策

2.1民企薪酬管理的指导思想

相对人力资源，人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的管理意义。笔者认为民营企业薪酬管理应通过“人力资本运营”的动态意义来表达人力资源管理模式的战略性内涵。通过人力资本产权的个人自主性来反映作为人力资源管理核心的激励机制问题的本质和根源。所谓人力资本运营，就是指企业通过战略性投资形成特定技术结构的人力资本存量，进而对这些不同形态和专业化功能的人力资本（即特殊人力资本）按照组织目标及要求利用薪酬等手段加以激励使用、整合配置和协调控制，从而达到人力资本保值增殖、实现团队产出和组织收益最大化目标。12可见，薪酬管理在民营企业人力资本运营中占有极其重要的地位。对于民营企业来说，特别是民营高科技企业，为了维护和保障人力资本，特别是专业化的特殊人力资本的产权权益，应将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产“作资入股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配。这就是民营企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。

经过上文的分析，我们已经在理论上阐释了人力资本股权化的道理。对于民营企业来说，其成长发展高度依赖于企业员工，特别是中高层专业技术人员和经营管理人员的专业化、高素质人力资本，企业财富快速增长的源泉也来于此，而且未来企业的上升空间和发展前景十分广阔。民营企业的薪酬激励机制的设计，无论原来是“集体”的还是“家族”的，首先要保证员工、特别是企业战略性员工通过薪酬能实际参与企业运营。通过人力资本长期激励效应使员工的权益在未来的企业发展中不断扩充，逐渐稀释原来模糊的产权关系。当然，考虑到民营企业人力资本异质性和密集性，实施人力资本股权化不宜采用全员均衡持股的做法，而应向核心员工和高级管理层倾斜，采取分层次、依据边际贡献配置股权结构且契合本企业实际情况的人力资本股权化操作办法。

综上所述，笔者认为，民营企业薪酬管理的整体思路是：以现代公司薪酬管理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，通过各种方式努力提高员工的内在薪酬。增强员工对工作本身的兴趣，以此形成推力，促使员工充分发挥出自己的潜能。同时，重新安排民营企业员工的现金计划薪酬，朝着以多通道生涯发展为导向的目标发展。允许员工参与企业剩余分配，通过人力资本股权化把员工个人利益与企业长期效益相结合，以此形成拉力。在两种力量的合力作用下，充分调动民营企业员工的工作积极性，在民营企业实施人力资本运营战略。逐步稀释企业资本存量，以效率促发展求公平，解开民营企业的产权“死结”，实现企业家和经理人力资本股权化，建立健全企业人力资本战略性激励机制和高度凝聚力的整合管理系统，乃是民营企业持续发展的根本出路和必然选择。

2.2内在薪酬设计

根据上述民营企业薪酬设计的基本思路，我们就从“拉力”和“推力”两方面着手，为民企进行内、外薪酬设计。其实，增强员工对工作本身的兴趣，就是从内在薪酬方面考虑，提高员工的个人效用；而“拉力”的作用就是让员工的人力资本参与企业收益分配，通过外在薪酬提员工的效用。结合民营企业的企业特性和员工本身的特点，我们认为，对民企员工的内在薪酬设计可以通过一下几个方面来体现。

2.2.1 组织修炼，努力建构学习型组织

随着“资本雇佣知识”向“知识雇佣资本”的转变，知识成为民营企业长期可持续发展的源泉，拥有创造性能力的员工成为企业价值增值的基础。而随着时代的发展和教育的进步，任何知识都可能落后，都可能沦为妇孺皆知的常识。因此，只要员工希望保持自己的知识领先地位（有时是自发的，有时是自觉的），就必须不断地学习新知识。学习型组织修炼理论的提出者彼德.圣吉认为，企业人力资本形成的组织基础和首要任务，是发展、培育具有“自我超越”精神内涵或人力资本存量的组织成员。而一个学习型组织需要进行五项修炼，即：培养“自我超越”、改善“心智模式”、建立“共同愿景”、实现“团队学习”和完成“系统思考”。13民营企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的重要性，积极防止人力资本贬值。

具体来说，民营企业在建构学习型组织时，应该从一下几方面入手：（1）制定并实施员工培训计划，委托正规学校或其他社会机构对企业员工进行一般性的或特殊性的教育培训，提高企业的整体人力资源水平；（2）积极发展网络等媒体工具，为员工提供通畅的沟通渠道和知识共享的机会；（3）努力提高企业经营管理者的思想文化素质，完善知识结构，转变经营管理观念，更新思想，摆脱狭隘的小生产意识的影响，要进行有关政策法规、市场营销、人力资源、财务及管理决策等方面的学习培训，造就一批懂经营会管理、有头脑、具备良好综合素质的民营企业家；（4）通过改善员工“心智模式”、建立“共同愿景”和实现“团队学习”，把个体的人力资本整合成企业作为学习型组织所要求的人力资本。

总之，民营企业应该积极加以引导，建立一种信息、知识共享的文化氛围，促进员工之间的相互沟通，提高员工对学习需要的满足感，从而形成在内在薪酬方面的激励。

2.2.2创造多通道生涯发展的职业前景

民营企业的员工往往都具有较强的心理个性，他们对知识、个体和事业成长地不懈追求，超过了他们对组织目标实现的追求。当员工从感情上认为自己仅仅是企业的一个“打工仔”时，就很难形成对企业的“绝对”忠诚。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的攀升道路。也只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前景时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。因此，在民营企业导入生涯管理理念和方法，成为实现员工和企业共同目标的一条捷径。

如上文所述，民营企业中员工往往走得是单一生涯发展通道，特别对于专业技术人员的个人成长没有很大的帮助作用。出于这样的需要，双/多阶梯制度应运而生。这种制度提供两条或多条平等的升迁阶梯，除了传统的管理通道外，另设几条技术通道（如图4.1所示）。

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** ** 图2.1 现代企业员工职业通道

从上图可以看出，几种阶梯层级结构是平等的，对每一个技术等级都有其对应的管理等级。显然，在这种多通道生涯发展的前景下，企业内的各级各类员工能够上升到企业最高层岗位的人员数量大为增加，避免了过去“挤独木桥”的情况，使各个岗位上的员工有了更多的发展机会。这无疑会激发从事非管理岗位工作的员工的积极性，其内在薪酬得到大大提高。

2.2.3营造良好的民营企业文化

民营企业由于其所有制性质和生存环境决定了其利润导向型的价值观。许多民营企业主心中只有一个想法：赚钱。有时甚至不惜坑害消费者利益，于是，假冒伪劣商品也成为部分民营企业谋取利润的手段。企业员工常常因为缺乏共同价值理念，一方面为个人利益私下搞第二职业，挖企业墙角；另一方面，员工之间争权夺利，不能团结共事。因为来企业就是为了赚钱，少干活多拿钱成为多数员工的愿望。在这种企业，“打工”的感觉和思想在员工身上表现得十分清楚。民营企业还有一个缺点就是信用缺乏。因为企业价值观决定企业行为，利润导向的价值观只能导致民企市场行为缺乏信用。例如:拖欠货款，甚至银行贷款,向消费者的承诺不兑现以及不按合同办事等。当然，在这种企业运营状况下的民企薪酬体系也将必然具有极大的随意性，整个企业没有同一的价值观。

　 上述种种现象究其原因就是民营企业没有文化，就像一个人失去了精神动力。其实企业就像人，应该有灵魂、思想、理念。企业文化就是企业的灵魂、思想、理念。有许多民企在中国迅速壮大但又很快破产倒闭，陷入困境，比如沈阳飞龙，巨人集团以及三株等。人们发现这一现象的问题就出在企业文化上。因此，企业文化塑造对于增强民营企业内在竞争力，对于民营企业解决有关问题或为之做好准备，是非常必要的。尤其是对于民营企业迎接入世后的国际竞争更是非常紧迫的。

民营企业文化内容可分为三个层次，分别是物质层、制度层、精神层。物质层是企业文化的直接外在表现。例如优质产品和服务，英雄人物，企业内刊，花园式厂房，文体活动等。制度层主要是指企业的规章制度、行为准则、道德规范、风俗习惯等。精神层是企业文化的核心层，它主要包括企业价值观、经营理念、企业道德、员工精神状态等。

总之，民营企业员工也越来越讲求工作生活质量地提高，民营企业应加强软、硬件环境的建设，努力营造一个积极向上，并且相对宽松和谐的环境和氛围，给员工搭建一个能拥有愉悦心情和能够尽量施展才华的舞台，让人才在为公司做出贡献的同时，有一种在为社会做贡献的成就感和崇高感。民营经济将会是21世纪中国经济发展的主导力量,但没有企业文化的民营企业将不能在21世纪生存,企业文化已成为民营企业生存和发展的命脉。搞好企业文化塑造工作,是每一个民营企业的当务之急。只有塑造具有特色的企业文化,民营企业才能真正长大,变强,才能在未来的国际竞争中立于不败之地。

2.2.4情感关注

尽管企业制度和管理模式上的“家庭情结”始终困扰着绝大部分的中国民营企业，但我们仍认为，民营企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，老板对员工的情感关注还是相当重要的，相比之下约束机制倒是次要的。如果企业老板是位乐于创造、以事业为重的有识之士，那么他就需要让员工发挥他们的特长并保证他们的发展空间，关心员工的日常工作和业余生活等，并和员工保持一种长时间的默契。民营企业的员工由于竞争激烈，心理压力大，上班一般都具有较为繁重的工作任务，下班后当然非常希望扑向大自然的怀抱，尽情地放松自己。所以作为企业，要在这方面积极提供条件，鼓舞员工下班后投入到积极性的休息中，丰富员工的业余文化生活，保证员工有一个健康的身体素质。老板靠独断、靠个人发展企业的时期已过去了，老板的威望在于他创造出来的成就和让别人创造出来的成就。

企业要广招各类人才，以提高企业的整体素质。企业面向全社会招聘，吸纳良才，由非家族成员管理和经营企业已成为事实和必然，而且只有如此，才能更有效地利用企业的有限资源，去获得更好的收益。将内部提升与外部招聘并举，既要加强内部人才的培养，又要注意对外来人员的扶持，要唯才是用，不避亲疏，大胆放权，做到人尽其才，才尽其用。让所有员工对企业形成一种归属感，让企业对员工的情感关注真正转化为员工的生产潜力。
   当然，在内在薪酬设计方面，由于各个民营企业的具体情况不同，也不宜采取雷同的具体措施，本文这里给出的只是一些具有代表性的通用措施，希望能起到抛砖引玉的效果。

2.3现金计划薪酬设计

 以上分析的民营企业的内在薪酬分析。下面把重点转向民营企业的外在薪酬设计上，首先论述其现金计划薪酬的设计。

根据经济人的假设，员工一般都偏好现实的可得的利益，往往注重现金报酬的多寡。加上人们对于未来经济预期的不确定，对未来可能的通货膨胀率没有明确的认识，所以他们一般对长期报酬缺乏足够的信心，对于民营企业的员工当然也不例外。即使某些员工对长期报酬具有相对较高偏好，并不是说他们对现金报酬无所谓，他们同样需要一定的现金收入，因为现时消费才是他们当前的需要。同时，目前民营企业一般员工的工资普遍较低，提高他们的整体现金货币收入，使其趋于合理化、科学化是民营企业薪酬体系重新建构的一个主要方向。其具体操作上可以从一下几个角度考虑：

2.3.1坚持薪酬设计的若干原则

主要包括（1）公平原则：公司依每一位员工对公司贡献的大小，公正地确定他们的薪酬；力求使每一位员工的薪酬水平，与相关企业员工具有可比性；在条件许可时，使公司员工薪酬水平超出相关企业。（2）透明原则：公司将努力使每一位员工清晰、前瞻性地了解自己的工作与薪酬之间的因果关系。（3）分享原则：那些为公司发展作出重要贡献的员工，可以分享公司部分利润。这样，员工实际薪酬将由以下三大板块组成：一是，相对稳定的基本薪酬；二是，“泛爱主义”或人人有份的奖酬；三是，杰出员工分享的公司利润。（4）补偿原则：公司根据各地生活水平、经营成本等方面的差异，对员工薪酬水平、考核指标作适度调整，从而使公司薪酬具有深层次上的公平性。对工作责任、劳动强度等方面差异，亦对员工薪酬作相应调整。（5）多通道原则：按新的人力资源管理理念，民营企业应在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外，设计薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚” 等通道。

2.3.2选择薪酬体系确定的基本方法

薪酬体系确立的基本方法有：（1）薪点制。企业可以依下列因素确定每位员工的薪点：职务、职称、学历或学位、工作年限、特定岗位工作年限、特出贡献、管理幅度、管理半径、地区差异、责任与强度等。依薪点制确定员工薪酬的突出优点，是使每位员工的薪酬在动态上与公司经营状况保持非常紧密的联系，从而使公司在更大程度上成为每位员工的利益共同体。（2）计时制和计件制。计时制是根据工作时间持续的长短确定员工薪酬的计酬制度，作为计酬的时间单位可以是年、月、周、日、小时等。计件制是以完成产品的数量计量薪酬的方法。设员工的薪酬为P，完成的产品数量为Q，每单位产品的薪酬为P1，则有P=P1×Q。有些民营企业的行业特性，往往运用计时制和计件制对于员工来说和企业来说不失为一种简单易行的方法。（3）年薪制。这里所说的年薪制与一些适用于企业高层管理者，以年为时间单位且薪酬量较大的年薪制是不同的。这里的年薪制就是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应该随其在企业的服务年限或其某一工作岗位服务年限的增加而自动加薪。年薪制应该是一般企业都应适用的方法。（4）分红制。它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管分红制不是一种完全的薪酬计算方法，只是基本计算方法的补充方法，但它对于民营企业来说，有时却能起到意想不到的效果。

2.3.3设立一定的奖酬制度

奖酬制度是企业薪酬例外管理[注]的一个重要领域，也是整个企业例外管理的一个很重要的领域。奖酬在本质上就是因为员工向企业提供了超乎寻常的贡献。奖酬可以对不同性质的员工分别设立：（1）一线员工的奖酬制度，可以设立人力资源成本节余全奖、节余分享型和效果挑选型等方式的奖酬制度。（2）营销人员的奖酬制度，可以分别采用佣金制、固定薪金制、薪金和佣金混合制形式。（3）管理人员的奖酬制度，可以采用与一线员工持平、低于一线员工和超出一线员工三种方式。但民营企业管理人员的奖酬一般来说要高于一线员工。民营企业应该设立一定的奖酬制度，这样可以避免现金计划过于僵硬，通过奖酬来激励有特殊贡献的员工。

2.3.4设立短期报酬计划

短期报酬计划主要是指年度奖金。对于员工取得成绩应该及时给予奖励，否则可能会影响到其积极性。奖金能够起激励作用在于，奖金是一种信号，表明企业对知识型员工价值的承认。奖金发放理由可以是多种多样的，可以作为对知识型员工技能提高、知识增长的一种褒奖；可以作为对他们忘我工作的一种肯定和慰问；可以作为对他们勇于创新、勇于尝试的一种鼓励；也可以作为对他们乐于助人、善于合作的奖励

2.4员工持股与股票期权联合计划

2.4.1股权激励的模式概述

股权激励作为薪酬管理的一个全新模式，已越来越成为企业薪酬改革的发展方向。股权激励的模式，根据不同的分类标准，可以分为不同的模式。如按照股权激励责任基础的不同，可以分为两种类型：以股价为责任基础的股权激励模式和以业绩为责任基础的股权激励模式；按照是否与证券市场相关，可分为与证券市场相关模式和与证券市场无关的模式；按照基本权利义务关系的不同，可分为三种类型：现股激励、期股激励、期权激励；等等。

从股权激励责任基础与证券市场的关系角度来分析不同股权激励的效应。在这一分类标准下，主要有以下一些股权激励模式（见表4.1）。

表2.1 各股权激励模式的比较

资料来源：吴叔平，虞俊健.股权激励实务——企业长期激励与约束系统解决方案.上海远东出版社，2001.9

从管理者范围和持股情况来说，可以用表4.2来表示：

表2.2各类股权激励计划比较

2.4.2我国上市公司股权激励的模式

从公开披露的信息看，目前国内上市公司实行的股权激励制度有多种模式，具体情况见表4.3。

表2.3目前中国上市公司中实施的几种主要的股权激励模式

资料来源：吴叔平，虞俊健.股权激励实务——企业长期激励与约束系统解决方案.上海远东出版社，2001.9

由于我国在整体资本市场运作上不够完善，我国许多上市公司在探索中求发展，寻找到了一些具有中国特色的股权激励模式。

其一，员工持股计划。由公司内部员工个人出资认购本公司的部分股份，并委托公司工会的持股会（在我国一般成立的是职工持股会）进行集中管理的产权组织形式。社会要发展，必须让社会要素、劳动力特别是创造财富的主体劳动力拥有创造财富得到的补偿资本，才能购买社会的产品。在我国，如何创造社会的消费能力非常重要，因为在中国大部分职工只拥有工资，劳动产出都只是通过工资制来补偿。从社会收入分配制度来说，人们都愿意为自己工作，拥有自己所创造的财富，这就需要激励机制。补偿和激励就是员工持股计划的精髓之所在。

长期以来，由于我国没有明确的法律法规对员工持股的管理和运作进行指导和规范，因此，随着时间的推移，内部职工股内在的缺陷和弊端逐渐暴露出来。主要表现在：（1）员工持股形式不够规范合理，致使增强企业凝聚力的激励目的未能很好实现；（2）职工股权过于分散，缺乏参与公司经营管理的现实可行性；（3）员工持股流于形式，丧失了必要的约束机制；（4）从上市公司披露的信息中可以发现，发行的内部职工股的股份公司在经营上没有获得多少好处，表现为经营业绩和内部职工股的相关程度很低；（5）内部职工股自身的不规范及证券市场监管的疏漏，使内部职工股的上市极其炒作对股票市场产生了不良影响；等等。

但尽管如此，诸如宝钢“东软”职工持股会、大众公司职工持股计划等不失为企业实践中的一些成功案例，员工持股计划在民营企业中成功的例子也不在少数。

其二，股票期权。股票期权是公司给予高级管理人员及其他核心员工在未来可以一定的价格（即行权价）购买一定数量股票的权力。只有当公司股票价格超过行权价时激励才生效，故该激励的建立需要一定的时间。一般的股票期权具有5~10年的期限，通常是10年。相应的兑现计划通常与激励对象连续一段时间的服务（一般是3~5年）相联系。股票期权被证明是一种激励员工的通行方式，尤其是当公司缺乏足够的现金来支付员工的高工资时。股票期权可以让员工分享公司的成功而不需动用公司的宝贵现金，因此，这种激励方式常常受到成长型公司的欢迎。股票期权有两种：一种是激励性股票期权，另一种是非法定股票期权。这两种期权授予的对象不同：激励性股票期权一般授予普通员工，用于激励员工努力工作，分享公司成长带来的成果。非法定股票期权主要授予公司高层管理人员和技术骨干，用于调动他们的积极性，在税收方面没有优惠，个人收益不可以从公司所得税税基中扣除，个人收益部分必须依法缴纳个人所得税。股票期权作为长期激励机制，有助于解决民营企业老板与员工之间的利益矛盾问题，并实现剩余索取权和控制权的对应，条件成熟的民营企业不妨在这一方面作一尝试。目前国内已形成“武汉模式”、“北京模式”和“上海模式”三种典型模式。

当然，目前在我国广泛推行股票期权计划还有一定的难度。根据《公司法》的规定，上市公司的股票除注销外是不能回购的，上市公司也没有库存股票帐户，这基本上断绝了期权股票的两个主要来源14。因此，一些专家认为，目前中国上市公司是无法实施规范的股票期权激励机制的。一些公司拟订的期权计划有把股票期权当作工资奖金等传统薪酬工具使用的倾向，即用传统的绩效考核办法来发放股票期权，把本应面向未来的股票期权激励工具扭曲为面向过去的激励工具，这也往往缩短了股票期权激励的时间。最根本的问题是，中国上市公司治理结构形成而实不至的现实可能使股票期权的激励作用大打折扣。

其三，管理者收购。又称经理层收购，是整个企业人力资本股权化的题中之义或重要组成部分。所谓管理者收购，主要是指公司中中层以上的管理人员或核心技术人员通过适当的制度安排和机制设计，持有本公司的一定比例的股权，以改善其收入结构、赋予其剩余索取权，从而激励其采取有利于维持公司长期经营业绩的行为。正如钱德勒所说。所谓“现代企业”干脆就是“由一组支薪的中、高层经理所管理的多单位企业”。15既然如此，按照剩余索取权和控制权相对称的企业所有权安排原则，拥有企业相当大控制权的经理人员也应享有相应的剩余索取权，才能实现经理行为的激励相容。管理者收购已成为弘扬企业家和经理专业化人力资本产权、实现企业所有权与治理结构激励相容效率的必然要求和基本途径。四通公司的经理层杠杆收购，是这一理论在中国实践的一个典型案例。

其四，虚拟股票期权。又称为模拟股票期权，是公司与员工之间的一种和约，在这种和约下，公司向员工提供作为所有者的一种或多种利益，但员工并不成为实际的股东。“虚拟股票”并非是真实的股票，而是一种推迟支付的报酬形式。公司许诺，在未来以公司股票的价值增值或者分红或两者同时为依据，来确定对员工的奖励。从公司的角度来看，与实际股票相比，虚拟股票可能具有许多优势：（1）与授予员工实际股票相比，公司在虚拟股票计划的设计时有更多的灵活性。（2）通过适当地设计虚拟股票的现金收入发放时间或等待期，可以使虚拟股票计划与员工的劳动合同期或者特定的公司目标相配合。（3）在虚拟股票的情况下，可以避免一定的税收支出。（4）在虚拟股票计划下，公司支付的任何红利等价物都可以作为员工报酬费用抵减公司的应税所得，这与在实际股票情况下红利的支付不同。上海贝岭公司的虚拟股票期权计划，是国内实践的典型案例。

2.4.3适合民营企业的股权激励模式

如上文所述，股权激励是现代企业薪酬改革的必然趋势。民营企业的薪酬改革当然也要根据自己的实际情况，选择适合本企业的股权激励模式。我国股权激励模式还处在一个探索发展阶段，远没有达到成熟推广阶段。对于大多数民营企业来说，由于其规模、性质、行业的限制，即使在条件成熟时，也尚只能采用上述模式中的员工持股计划和股票期权计划，至于管理者收购和虚拟股票期权，民营企业在作决策更是要谨慎行之。

一般说来，要实行员工持股和股票期权薪酬改革的民营企业，应该是在企业发展到一定阶段，完成了企业原始积累，资金、规模都达到一定程度时才具备改制的条件。需要指出的是，当民营企业还处于百人以下或只是几十人的中小企业时，从经济学上讲，这些企业的资本暂时还不可能社会化，绝大部分也不可能实行所谓的股份合作制形式。即使是已经具备一定的基础，也充分考虑原来企业内部各方的利益关系，要一步一步去做，切不可急于求成，否则后果将不堪设想。一般说来，可分以下几步来实施：

首先，必须坚持一定的原则，包括公司战略导向原则、薪酬各子系统平衡原则、持股敏感点相对稳定原则，以及和制定现金计划一样应遵循的公平原则、透明原则、补偿原则等。所有这些原则都是为了保证公司的整体发展方向和维持各方利益的关系。其次，可以把计划实施的对象分几步来逐步实现。例如，第一阶段将资格员工限定为公司少数作出特别重大贡献、公司工作年限满一年的战略员工；第二阶段，将资格员工限定为作出一定贡献、公司工作年限满一年的核心或战略员工；第三阶段，将资格员工限定为作出积极贡献、公司工作年限满一年的所有员工。再次，在实施期权计划时，也可以先设计公司上市前每次仅对公司核心人员推出少量期权，其额度控制在公司总股份的5%以内；待条件进一步成熟，公司上市后，每次按市场价格推出较多的期权，但其额度一般也不应超过总股份的10%。最后，待公司发展真正成熟后，应作出员工期权变动的动态过程分析，为进一步发展作准备。