自从引入竞争十年来，电信业可谓风云变幻。前段时间的电信重组也让电信之间的竞争更加激励，由于各大运营商以价格战为主的竞争策略使得ARPU值不断下降。国内电信业的竞争已经有网络技术、价格竞争，逐渐演变为渠道和终端方面的竞争。为了迅速扩大客户的接触面，各大运营商都纷纷加大了社会渠道的利用率，社会渠道已经遍布城市的大街小巷，甚至乡镇村所和沿线路旁。随着市场竞争的加剧，社会渠道的效益高低、收益大小以及客户关系管理能力均将关系到市场竞争的胜败，因此培育和创建出高效率、高效益的良好客户关系的社会渠道将是电信业发展的重中之重。

一、电信业社会渠道特征 **

1、销售功能突显 **

随着移动通信用户的迅速扩张，尤其是农村用户异军突起，自有渠道受到人员、资金、时间等的限制难以迅速跟上市场步伐，由此，社会渠道在销售功能上的作用则日益明显。在乡镇及其以下各大运营商基本都在充分发挥代销的补充作用。而对于成立时间相对较晚的运营商则更是广泛运用社会渠道作为补充与替代，从而促使社会渠道的销售功能突显。

2、数量众多，鱼龙混杂 **

社会渠道遍布大街小巷，数量众多，却规范性差，鱼龙混杂其间。（1）硬件上，很多的社会渠道形象设计不规范，设备简陋，缺乏统一的标识，宣传品物资随意摆放不及时更新等。（2）在覆盖面上，社会渠道的覆盖面比较单一，一般只针对个人客户，对于集团客户、商业客户和重要客户的社会销售服务渠道匮乏。（3）服务水平上，服务水平参差不齐，缺乏提供优质服务的主动性和积极性。

3、整体素质低 **

在绝大多数的社会渠道中，高素质人才匮乏，尤其是农村市场，受过一定教育水平的从业人员的比例并不高，多数人员属于小商小贩性质。即使是稍大一些的社会渠道，由于业务量的增大，雇佣了一定数量的营业员，但由于薪资、管理、激励水平跟不上，导致了社会渠道的服务水平、营销水平都大打折扣。

4、忠诚度低，难免同床异梦 **

电信运营商和社会渠道属于同一个价值链，本应是鱼与水的关系，但在实际运作中，渠道与运营商的伙伴关系却完全体现为交易关系。从电信运营商的角度来看，关于佣金的制定和改变很少与渠道协商，没有视渠道为合作伙伴；对社会渠道尤其代办渠道而言，通过销售赚取利润才是他们的主营业务，至于服务或者说客户关系维护那就要看对他们的激励了。

5、坐商习惯严重，主动营销意识弱 **

多数的社会渠道经营者缺乏营销意识，与电信运营商合作后只是被动等待客户上门，根据客户的需求办理业务。不能主动走出去主动出击，寻找集团客户、商业客户、重要客户等能够带来更多消费价值的客户。卡类产品销售是最简单的买卖——没有库存、没有变质、不用担心售后服务，只是赚多赚少的区别罢了。

6、渠道冲突时有发生 **

各个渠道为了追求利益最大化，完成销售任务，争夺相同的客户，跨区域销售现象屡有发生，且屡禁不止。

二、社会渠道变革从激励模式开始 **

如今，我国电信市场环境发生了翻天覆地的变化，金融危机必将对用户的消费信心产生巨大的影响。渠道作为直接接触客户的窗口，而且在近年来渠道的资金占用与销售佣金比例不断提高，所有这一切要求运用上必须重新审视与渠道（社会渠道）的关系，建立真正的合作伙伴关系，以加强市场感应系统，共同抵御市场风险。

1、渠道激励思想：由让代理商赚钱变为让代理商掌握赚钱方法　　 **

现有的社会渠道经营者大多是以个体户为基础发展起来的，整体的素质不高。许多经销商是在经商大潮中靠着“敢干”而发家的，他们具有四点不足：一是市场开发能力不足，二是促销能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足。厂家对渠道的激励措施已不再仅仅是给代理商送“红包”，而是让代理商掌握赚钱的方法。

2、激励前提：观念转变——由交易型关系向伙伴型关系转变 **

传统的渠道关系是交易型关系，是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲其他渠道和运营商的整体利益。 

在伙伴式销售渠道中，运营商与代理商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。电信企业在处理于代理商关系时，遵循得正是合作伙伴式关系型，即电信企业与代理商一体化经营，实现电信企业对渠道的集团控制，使分散的代理商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。 

电信企业代理商的这种紧密型的伙伴式渠道关系重视长期合作发展，有着共同的利益目标，共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。实现信息共享，运营商与代理商共享市场调查、竞争形势、消费者动向等方面的信息。渠道成员责任共担，因此能够积极妥善解决渠道纠纷冲突。电信企业的销售人员要担当代理商的顾问（而不仅是获取订单），为代理商提供高水平的服务。电信企业为代理商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保代理商与网通共同进步、共同成长。 

3、渠道激励方法：全面激励、深化管理 **

（1）系统评价 **

企业选择了合适的渠道成员以后，还必须定期按照一定的标准评估他们的表现。对于绩效低于既定标准的渠道成员应及时找出主要原因，并采取可能的补救办法。有针对性地对不同类型的代理商开展激励的推动工作，提高渠道分销效率。让社会渠道经营者学会赚钱的方法，不能仅体现在定期培训上，由于经营者能力的限制，只有培训没有更细致的日常指导则无法实现最终的理想目标。因此，一方面要加大培训力度，另一方面要从行为上进行引导，所以在评价内容上应该增加一定的行为引导指标，当然由于运营商、渠道的发展阶段不同，行为引导指标需要进行变化（系统评价内容参见图表示例）。 

[attachment=3445]

**********

** 行为引导

** 下级渠道发展量、集团客户发展量、商业客户发展量

（2）全面激励 **

有评价就要有激励，除了高级培训外，日常中还应制定常规的激励措施机制。主要是：实行短期、中期、长期激励。短期激励上，可以根据当期评价结果影响其当期收入（如调节话费分成比例）；短期上实行排名评先激励，从而给与一定的政策倾斜；长期上，可以享受级别晋升，业务基金支持等。同时也可以针对某些业务实行特殊激励政策，如大客户激活政策，根据激活线数河流量增长增加新的佣金点位（浮动）。

3、深化管理：抓好上下游，实现“铁三角” **

为了对社会渠道进行深入管理，必须抓好与社会渠道经营者具有密切联系的直接上下游关系，一是营业员，而是直接指导监督的隶属于运营商的“乡镇办主任”。然三者成为一个统一的作战系统。一方面帮助渠道做好营业员的管理，应一方面加强与渠道的双向交流，增强管理力度。使乡镇办主任的利益与渠道的管理直接挂钩。

明确代理商的定位与角色可以帮助选择合乎要求的代理商；对代理商进行有效的管理是取得竞争优势和提高市场占有率的关键；而要赢得消费者最终需要整个渠道系统的有效合作。目前一些企业进行的销售渠道的改造正是这种调整的体现，先知先为者无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜筹码。