人力资源管理中的一个黑洞：跳槽成本

一、引言 当今企业，人才流动现象几乎是司空见惯了。雇员炒雇主的就鱼和雇主炒雇员就鱼，双向选择和互动，都处于平等地位，企业的人事关系之间形成了一种平衡的权利机制。雇主和雇员双方具有互炒就鱼的权利，无疑是一件好事，因为雇主和雇员掌握着互相制约对方的指挥棒，鞭策对方善解人意，各自认真待人接物，承担自己的权利、责任和义务，协调双方应有的利益。雇员流失在一定的程度上体现了市场经济的活力。例如一个企业雇员流动率为4%-5%，这对保持企业活力和加快新老雇员的更替有正面促进效应，还有利于企业吸纳其他企业的优秀经验，共同经营好企业。但是，好事做过头，双方有意无意地滥用权力，将导致流失率过大，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职雇员的稳定性和效忠心。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力，影响企业的成长壮大。
但是目前企业管理人员往往不相信现有雇员是能够进行培训和开发以达到企业发展的要求，而确信新招聘的雇员是具有超凡能力的，因此，人们往往会发现这些公司的高层管理人员不情愿对现有岗位雇员支付有竞争性的工资，而情愿对新进的陌生雇员支付比原岗位雇员高出30%-50%的工资。这是目前部分企业雇员流动率偏高，从而导致企业雇员流动成本不断攀升的一个重要原因。
二、流动成本概念
流动成本有广义和狭义之分。狭义的流动成本主要指替代人员的招聘费、培训费、安置费
等直接的费用。所谓广义的流动成本应该包括因流动而引起的一切费用和利益损失。它不但包括替代人员的招聘费、培训费、安置费，还应该包括可能的利益损失(间接成本)，如：因关键员工离职造成的生产率下降造成的损失；关键员工离职对雇主品牌的影响；关键员工离职造成的业务分流的损失；关键员工离职对企业技术和管理秘诀的流失造成的损失，等等。
虽然越来越多的企业意识到人力资源是企业的首要战略资源。大多数企业人力资源部门已计算雇员年度或月度的流动率(Employee Turnover Rate，当然对雇员流动率的计算存在很大的差异)，但由于本身缺乏对计算雇员流动成本重要性的认识：不清楚雇员流动成本的具体构成，因此没有能够计算或完整计算雇员流动成本，而将雇员流动成本狭义地理解为离职成本(离职雇员流动的现金成本)或替换成本(即招聘广告费用)等直接成本，而忽略了与此相关的其他成本，特别是雇员流动导致企业生产率下降等间接成本。事实上雇员流动的间接成本远远高于雇员流动的直接成本。企业的中高层经理在讨论或分析雇员跳槽，尤其是雇员自愿辞职时，往往只想到企业当前人力资源的损失或流失，而忽略或低估雇员流动对企业造成的特殊经济损失以及雇员辞职对企业造成的中长期的影响。目前几乎没有一家企业在年度预算中包含完整的雇员流动成本预算，而仅仅包含招聘费用、雇员离职经济补偿等部分直接成本预算。
三、流动成本的经验估算方法
企业从一个雇员的跳槽开始到替换结束的整个过程中究竟需要多少成本呢?根据行业、学术团体以及咨询机构的研究表明，雇员的流动成本存在较大的差异，这主要受具体的岗位、行业、地区、雇员的工资、福利、工龄、资历等诸多因素的影响。我们来看一下国外的一些统计资料。
·根据William M-Mercer 1998年就雇员跳槽的调研显示，参加调研公司中有55%的公司预计雇员的流动成本为人均10，000美元，有10%的公司预计雇员的流动成本为人均40，000美元。
·根据Manchester Consulting 1998年的研究发现，有65%的公司雇员流动成本为每人1，000-10，000美元，有10%的公司雇员的流动成本每人超过20，000美元。
·根据美国饭店和汽车旅馆协会1997年的报告，饭店的年平均流动成本高达631，400美元。
·根据“人力资源聚焦/HR Focus”杂志1996年的报道，许多快餐公司替换一位职员的成本为500美元，替换一位经理的成本为1，500美元；卡车工业每替换一名司机的成本在3，000-5，000美元之间：保险公司每个招聘的平均成本为35，000美元左右。
·根据CEL&Associates 2001年的报告，替换一位助理经理的成本为11，333美元。
·根据The Resource Development Group的报道，替换一位年工资收入18，000美元的客户服务代表的成本可高达58，000美元。
·根据国外最近的一篇报道，招聘一位高级管理人员的直接招聘成本就达到250，000美元。
上述的这些成本只是整个雇员流动成本中的直接成本，仅是冰山的一角，还尚不包括间接成本。雇员流动成本一般是指雇员跳槽过程中发生的成本之和。它相当于离职雇员全年工资收入和福利成本相加之后再乘以根据具体岗位确定的损耗率(Attrition Rate)。那么福利成本和损耗率又是多少呢?我们来看一下国外的一些统计资料。
根据Advantage Hiring的Pat Hauenstein的假定，雇员流动成本大约是离职雇员全年工资收入的25%，加上公司为离职雇员支付的福利。福利占离职雇员全年工资收入的35%。但这个估计是十分保守的。
根据Robert Gately在其《雇员流动成本(Cost of Employee Turnover)》一书中应用的流动模块计算认为：雇员的流动成本为离职雇员全年工资收入的25%左右，加上公司为离职雇员支付的福利。福利占离职雇员全年工资收入的30%左右。
根据Barbara Ettore(1997)在其著作《Employee Retention：Keeping the Cream》一书中预计，雇员的流动成本为离职雇员全年工资收入的25%。
根据美国劳工部(The US Department of Labor)的预计，替换一名雇员的成本将达到一名新招雇员全年工资收入的三分之一。
根据美国管理学会(AMA)的报告，替换一名雇员的成本至少相当于其全年工资收入的30%，对技能紧缺的岗位，替换一名雇员的成本要相当于其全年工资收入的15倍。
根据The Saratoga Institute 1997年的预计，雇员的流动总成本为离职雇员全年工资收入的100-200%。
根据William Bliss of Bliss and Associates 2000年的报告，如果考虑所有的流动因素，雇员流动总成本至少达到离职雇员全年工资收入的150%。
根据William G-Bliss的报告，在管理和销售岗位的雇员的流动成本可高达离职雇员全年薪酬的200-250%。
从上述介绍我们可以归纳出一个计算流动成本的经验公式(公式一)：
流动成本=(离职雇员的全年工资收入+企业投入的福利成本)×损耗率
企业为雇员投入的福利成本一般相当于雇员全年工资收入的30%左右，损耗率范围是在25%-250%之间。但由于缺乏对流动成本的细分，这些估计是十分粗略的，又是十分保守的，因为上述流动成本的估计并没有完全计算企业就雇员的离职、职位空缺、替代、生产率或学习曲线损失以及培训等方面的投入。根据Fitz-enz，1997的报告，一旦这些成本都列入计算范围内，那雇员流动成本将高达离职雇员全年工资收入和福利成本的两倍。
四、流动成本公式计算方法
上述流动成本的计算方法是十分基本和简单的。虽然这些方法可能在一些类别上依据了对成本的估计，但这样的估计结果会因依据的工资收入差异而产生差异。而流动成本模型使用成本类别，通过对成本类别的细分来产生差异，这样的差异反过来又提供更精确的流动成本结果。下面就流动成本的四个模型作一个简单介绍。
模型一(Sommen & Jones模型)：Sommen & Jones'Model，由Sorensen(1995)和Jones(1999)建议的一个计算雇员流动成本的相似模型。该模型包括三个基本成本类别：(1)雇佣成本；(2)培训成本；(3)损失的生产率成本(指新雇员和离职的雇员之间工作绩效差异而导致的生产率下降)。
模型二(People Sense模型)：People Sense Model ，由People Sense公司提供。本模型包括了模型一中的三个基本费用类别，同时增加了空缺成本(Vacancy Cost)这一类别。本模型要求提供离职雇员的全年工资收入和福利，福利为离职雇员全年工资收入的25%。企业内的雇员数也必须提供。
模型三(Casico模型)：Cascio's Model ，Cascio模型说明了四种成本类别：(1)离职成本；(2)替换或招聘成本刊；(3)培训成本刊；(4)学习曲线损失(指新雇员的生产率未必经常低于离职雇员的生产率)。
模型四(综合模型)：Comprehensive Model ，综合模型是根据多个专家以及公司的描述综合而成。本模型要求在计算雇员流动成本时必须包括终止及离职成本、雇佣成本、职位空缺成本、学习曲线损失和培训成本。
以上四个模型尤其模型三和四能较全面反映出计算雇员流动成本时要用到的主要成本类别，在此基础上，我们可以得出流动成本的计算公式二：
流动成本=离职成本+岗位空缺成本+替换/招聘成本+培训成本+损失的生产率成本-节省的成本
由于上述公式已对流动成本进行了成本分类，并在成本分类背后又有具体的细分科目，为此得出的流动成本要比公式一精确和具体得多。
五、广义流动成本计算方法研究
以上各种方法基本属于计算狭义的流动成本，那么，广义流动成本如何计算?。根据多年调研分析，我们对公式二作了很大的修改，以使其能用来估算广义流动成本，推导的公式如下：广义流动成本=(离职成本+岗位空缺成本+招聘成本+培训成本)+(企业全面支付给员工的总收入)×流动补偿因数+(企业全年收入×利润率)×企业制度保障因数
流动补偿因擞：员工离职对雇主的品牌是有影响的，一个流动率高的企业会给应聘者一个工作稳定性差的印象，对职业稳定性要求高的员工就会失去吸引力，那么公司为吸引人才而支付的报酬就相应地高。这里我们利用经济学的理论，提出激励元差异曲线概念。

图1中的X轴代表稳定性，Y轴代表收入。曲线I就是激励无差异曲线，在该曲线上的任何一点，对应聘者来讲，都具有同等的吸引力。在A点我们可以看到：稳定性差，但收入比较高。对企业来讲，为了维持具有较高素质的员工的积极性，必须支付较高的工资。
ΔY=Y2-Y1
所以，流动补偿因数=ΔY/Y1(Y2-Y1)/Y1=Y2/Y1一1
而Y2/Y1可以通过薪酬市场获得，雇主付给员工的工资比市场的平均工资高多少，就可以计算出流动补偿因数。
经过我们的多年观察以及调查研究：流动补偿因数的数值范围为0-1.5之间，多数情况下在0.1-0.5之间。
企业制度保障因鼓：关键员工离职造成的业务分流的损失；关键员工离职对企业技术和管理秘诀的流失造成的损失。
国外有人开始研究人力资源的管理制度对人力资源管理效率的影响。我们在实践中发现：企业管理制度对人力资源管理的效率影响是非常大的。但这是一个非常复杂的问题，我们只能对此作一个基本估计。人才流动对企业的业务影响受两个因数的制约，一个是职务对核心业务的重要性，另外是企业管理制度的完善性。
图2中的X轴代表企业制度的完善性，Y轴代表人员流动所造成的损失。可以看到，企业的各项管理制度越完善，流动引包的损失就越小。但从图上也可以看到，业务核心职务的流动对企业的损失始终是存在的。
图3中X轴代表流动职务阳对核心业务的重要性，Y轴代表人员流动所造成的损失。从图中可以看到，一般人员的流动对企业业务的损失是不大的，但随之流动人员职务的提升，流动对企业的损失会越来越大。
可以看出，企业制度保障因数是一个复合因数：它和企业制度的完善性成反比，和离职员工的职位重要性成正比。即：
企业制度保障因数=职位重要性/企业制度的完善性
在过去的六年中，我们分析了126家企业的245位员工的离职对企业的业务影响。分类统计的结果汇在表1。

然而，由于离职对业务的影响方式是多种多样的，所以，上述结果也只能具有参考意义，在具体应用时还要具体分析。
现在对于公式二，所有的数据都可以依据一定的原则获得，可以初步地估算人才流动对企业带来的影响。
六、流动成本实际估算结果
我们来看一个用公式一计算出来的实际例子：
上海某外资销售公司，2002年共有销售员350人左右，销售员每人年均工资和年均佣金分别为35，000元和40，000元，公司当年投入的福利和保险成本人均20，000元。该企业的雇员流动率在22%，如果将销售岗位流动的损耗率设定在150%，那么，该销售公司全年的流动成本如下：
人均流动成本=(35，000元+40，000元+20，000元)×150%=142，500元
全公司流动成本=142，500元×(350人×22%)=10，972，500元
实际上该公司的年度招聘预算大约在70万元。其他部分流动成本仅体现在培训费和差旅费等科目里。该公司的高层管理人员绝没有认识到公司的流动成本一年高达1097万元左右。
我们再利用公式二来计算一个流动成本的案例：某企业年薪30万的总经理突然提出辞职，自己去创业。该企业管理制度基本完善，员工的年收入总数是2000万，目前营业额是三亿人民币，利润率是30%。我们来估算一下，该企业将面临的损失：
离职成本=5万(估算)
岗位空缺成本=20万(估算)
招聘成本=年薪×30%=30×30%=9万(市场标准)
培训成本=3万(实际发生数)
企业全面支付给员工的总收入=2000万
流动补偿因数=0.1(员工收人增加10%，以稳定局面，防止离任总经理带走关键人才)
企业全年收入=30000万(见题目设定)
企业制度保障因数=0.21(表1)
所以，该总经理的流动成本=5+20+9+3+2000×0.1+30000×30%×021=2127万
可以看出，高级人才跳槽的损失是很大的，远远超过直接成本。而且，上述只是作估算，实际情况往往可能超过估计的数目。有时，这种影响往往还要持续几年，这样累计损失可能会更大。
以上估算中，第一个案例是由一批业务员跳槽造成的损失，第二个案例是关键员工跳槽造成的损失，其数量都超出了我们平时的一般估计。所以，企业的雇员流动成本已成为企业人力资源管理中的一个黑洞，也是企业中存在的一个最重要的问题。它正在不断吞噬着企业的利润；削弱企业的竞争能力：影响雇员的士气和企业的生产率，是企业利润的无形杀手。因此，计算和分析雇员流动成本对企业来说是具有十分积极和重要意义的。

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