体制僵化，清洁工也难改聘
邮科院为何远远落后于华为？
省科技厅政策法规处田志康副处长在该院调研时，听到了这样一个尴尬的故事：
邮科院曾聘请了约40名清洁工，合同到期后，该院想聘外包公司负责清洁工作，并对原来的清洁工进行了安置，准备将他们转给外包公司继续聘用。但那些清洁工坚持他们应由邮科院直接聘用，并到处告状。这样僵持了好长一段时间，事情才解决。
由于机制原因，邮科院在管理上过于追求稳定，形成能干事的激励不够、不能干事的也开不走的局面。尽管邮科院在国有转制科研院所中是比较好的，但与民营企业相比活力还是不够。
邮科院总工余少华博士回忆：1999年，该院有个实验工厂，面向市场生产一些产品。实验工厂的产品卖得最好的时候，车子排着长队在工厂门口等候。该院为扩大生产规模，打报告向上级部门要求扩编，但未获批准。
田志康指出，华为作为民营企业，其生产经营具有极大灵活性，可以把握很多机会，而邮科院作为国有单位，虽在2000年由科研院所改制为中央企业，但仍受到很多体制方面的制约。
与邮科院相比，华为的产业领域更为广阔。仅在光通信领域，邮科院的产业规模并不小，在不少方面领先华为。该院生产的光通信设备和光纤光缆市场占有率分别居国内前三位，光电子器件居国内第一位。但是，光通信产业的市场容量有限。邮科院要扩张，必须发展其它通信产业。而要开拓新的领域，必须报批并接受监管。
邮科院有关领导告诉田志康，在中长期激励机制不足的前提下，监管的直接结果是：规避了该院在发展中可能遇到的风险，但也自然导致了一个更可怕的后果，即该院在开拓新领域时过于求稳，宁可不进入新领域，也不愿冒风险，从而丧失许多机会。
在中长期激励机制上，华为早就实行了员工持股制度，把员工的利益与企业的发展紧密地捆绑在一起。华为通过高薪和股权激励机制，可以源源不断地引进人才，而邮科院则因为激励机制不足，员工积极性受到压抑，一些骨干员工出现流失。
如何破题？留住人才再谋发展
邮科院遇到的发展瓶颈，令人深思。
有分析人士认为，与华为相比，邮科院在体制机制的灵活性、发展速度等方面，已大大落后于华为，致使人才不断流失。
省科技厅有关负责人称，邮科院要缩小与华为的差距，实现跨越式发展，关键是有关部门和邮科院要解放思想，大力推进邮科院体制和机制改革，特别是要建立有效的中长期激励机制，把员工的利益与企业的发展紧密捆绑到一起，让员工的潜能得以充分发挥。
田志康副处长分析，在激烈的市场竞争中，像邮科院这样的国有高新企业，要取得较快发展，不建立有效的中长期激励机制是万万不行的。虽然邮科院目前的激励措施，在武汉地区国有企业中处于较高水平，但与华为等竞争对手相比，还有很大差距。
据悉，对转制科研院所，国务院国资委等部委去年出台了一个中长期激励机制的试行办法，但该办法规定的门槛较高，操作困难。在此情况下，邮科院一方面应积极争取政策，在保证国有资产保值增值等规定的前提下，争取大范围推进骨干员工持股；另一方面，通过引进战略投资者，推进股权结构多样化，建立真正的现代企业经营管理体制。这样双管齐下，进而完善中长期激励机制。
完善中长期激励机制，邮科院还可以深入推进有发展前景的项目，以项目留住人才，让人才在实施项目中，实现自身的价值，获得成就感。
此外，该院还可以通过改革内部管理、分配体制，提高员工薪酬和福利，进一步完善培训休假制度，进一步营造积极向上的企业文化氛围等，以吸引人才，让他们获得归属感和自豪感。
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