| 商祺汪老师 |
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随着我国市场经济的发展，管理已经自成一体，并将作为一种生产要素参与分配，管理与收入挂钩不再浮于表面。由此，企业高端管理层的激励机制势必将发生重大变革，这或许可以成为国有企业脱困的渠道之一。为此，我报与中关村高新技术企业协会联合召开了“管理参与分配”座谈会，邀请高新技术企业代表共同探讨这一问题。
管理参与分配 亟须人才管理市场化
■职业经理人本身就是品牌，就是一种资源，资源最终要通过市场界定它的价值。
■在当今这个时代，管理者已经是作为一个整体存在，而不单单指他的经营行为，他的整个存在的过程都是管理。
■不一定非要按照考核基层管理者业绩那样来考核认定最高管理者，这是对管理的重新认定。
王晶（中基产业国际投资有限公司副总经理）：我觉得管理的概念大家都在谈，究竟它是一个什么概念，传统理论认为，管理重在领导者的行为，如何实现企业目标。但是，我觉得管理的概念在不断进化之中，在当今这个时代，管理者已经是作为一个整体存在，而不单单指他的经营行为，他的整个存在的过程都是管理。包括他的个人魅力、他的品牌、他的人脉关系和修养都会形成一种综合的管理，如果说我作为公司的一个高层管理者，我的主要管理任务是决策，中层管理者他可能负责各个营业结构，分公司、子公司的经营管理，但是作为公司最高的决策者，他很可能就是一种非常综合的管理概念。
现在流行的管理理论，比如德鲁克的或希格玛的，各种管理理论评估管理的价值一般都着眼于管理是否有效，也就是说，是不是去做，做得怎样。可是，对于最高管理者来说，有可能他什么都不去做，什么都不理。就只是坐在办公桌前，几乎是老子的“无为”，这是不是一种管理呢？他这样做并不意味着这个企业没有得到有效的管理。例如我非常好的一个朋友到一家外国公司做CEO，他在被宣布上任的当天，公司股票在香港股市就飙升了一块多钱，然而他本人确实没有做任何事情，所以我觉得，整个管理带给企业的价值就要重新认定。不一定非要按照考核基层管理者业绩那样来考核认定最高管理者，这就是对管理的重新认定的问题。理论界，以及实际在企业中从事管理工作的人都需要对这个问题重新有一个认识，同时要求投资者、股东也对这个有一个重新的认识。只有解决这个问题以后，大家才能真正认定这个管理要素。
王劲东（安泰科技股份有限公司人力资源部主管）：这就是人才市场化的问题，我想股票期权的激励对象肯定是职业经理人，这些职业经理人本身就是品牌，就是一种资源，资源最终要通过市场界定它的价值，如果干得好价值会飙升，像韦尔奇，身价上亿美元，如果干得不好就一文不值，归根结底要通过人才市场对他进行评价，这个很重要，尤其对于职业经理人，他们的管理价值离开行为肯定不能评估，但又不能仅仅局限在行为本身，积累的经验、声望也不可忽视。
怎么样建立一个多跑道的分配机制，一直是一个难点，既体现效率，又要兼顾公平，效率必须和公平共进。此外，要有一个有效的约束激励机制，股票期权是一种激励，但是激励必须得有配套约束，这个约束机制怎么建立，我想这里面可能有两个因素要考虑，一个是人才的市场化问题，因为股票期权是建立在一个人才市场化的基础之上的，目前就国内情况来讲，我感觉现在人才市场职业经理人的队伍可能还没有真正的建立，在这里面怎么体现市场化的价值。
分配多样化 管理者各有归宿
■激励机制，一定要针对不同的层次有不同的设置。
■激励机制这项改革是需要触动方方面面的政策法规，需要相应的配套措施。
■激励和约束不足，是制约高新企业发展的一个很重要的问题。
杨玉林（北京市经济体制改革办公室宏观体制处处长）：各种激励方式之间应该存在有机联系，实际操作中应该有机结合起来，充分发挥激励和约束的组合作用，实现对经营者的激励约束，根据我们的试点主要在四个方面进行探索。
**一是年薪制与期权制的有机结合。
二是年薪制与股权制的有机结合。这种方式，年薪制中的风险部分，以股权方式兑现。
三是股权制与期权制的有机结合。在高新企业改造中，鼓励经营者持有公司的大股，持有公司的股权，持股来源可以从公司发行新股，增资扩股，原股东转让等渠道获得，可以一次性的现金购买，也可以采用期权的概念，定价认购，分期付款等方式购买。
第四种是年薪制，股权制与期权制有机的结合。根据经营者实现绩效的情况，适当提高风险基金的比例，以股份和期权方式支付，即一部分折合成企业股份，另一部分以期权方式支付。这种方式在进一步地探索，我感觉到现在在具体的操作中还有很多问题。如何能够把握这项改革的方向，也需要我们想，今天我也想通过这次座谈会，充分了解一下企业的呼声，企业的难点问题，热点问题，怎么样把企业的激励机制做好，因为我个人感觉，激励机制一定要针对不同的层次有不同的设置，不同的跑道，我们企业的管理者，高级管理者，经营技术管理骨干提出了这项改革，对其他的层次，改革应该设计别的跑道，一般员工应该是什么激励，管理者什么激励，技术管理者是什么激励，不同层次应该设计不同的激励方式，怎么建立，怎么打破传统的观念和制度。
黄燕（清华同方股份有限公司计算机系统本部人力资源部副经理）：为什么更加明确地提出管理参与分配这个问题呢？我想主要是在我们高新技术企业发展中遇到一个突出问题，就是激励和约束不足的问题，这是制约我们高新企业发展的一个很重要的问题，现行的产业制度难以对科技管理人员进行有效的激励，现行的企业发展是谁投资谁所有，谁受益，这是传统的产权制度，它只承认有形资本和已经成熟的、可直接转让的技术成果来投资，而不承认科技人员和经营管理人员的脑力，智力投入也是生产力要素的重要组成部分，也能创造价值，实现资本的增值。
首先，我们在发展中非常强调人才的激励。其中，主要强调了岗位责任和绩效考核为基础的激励机制，这种岗位责任和绩效考核的激励机制，是认股和期权制建立的非常重要的基础。
另外，在强化人才激励方面，同方也是希望建立以员工持股和认股期权为基础的股权机制，公司希望能够参与到这种制度之中来，但是现在我们在寻求国家政策的支持，而且作为一个高科技的上市公司，我们也认识到高科技企业的发展包括了两方面的内容：一方面是资本；另一方面是知本。因为是技术和资本相结合的公司，我们也是期望能够通过这两个方面的结合来获取效益，因为只有这样的公司才能获得一个飞速的发展。
鲍春莉（国研信息科技有限公司经营管理部经理）：我觉得在很多高科技企业里，人才流动比较大，对中层管理人员，我们也是在研究探讨，因为他们是公司的中流砥柱，如果对他们有一个很好的激励和约束的话，对公司的发展是非常有利的。我们公司对技术人员和业务部门，事业部的经理给予很好的激励，主要是在薪酬这块，可能是相对比其他的员工要好一些，因为他们采用的是一种谈判工资制。
目前还主要是工资奖励，还没有考虑到以股权的形式来激励，主要原因是他们的流动性过大，无法切实地用股票期权的形式加以激励。我觉得流动性现在还是一个大问题。中层管理团队的流动性很大，难以控制，这恐怕是高科技企业所面临的共同问题。
杨玉林：我们现在要先解决企业核心问题，可能财政部出台政策的主要目的还不是面向所有管理者的，它首先要解决把核心人物能够留在企业里，核心管理层稳定下来之后，然后就要解决技术管理的骨干问题，将他们稳定在中层管理的岗位上。对于一般员工我理解应该可以让他们自由独立。所以设计的跑道，激励不同的人应该有所不同，但是不同跑道在政策上我们如何和现行政策进行衔接，我觉得激励机制这项改革是需要触动方方面面的政策法规，需要相应的配套措施。
面对熊市 股票激励是否还有诱惑力
■管理者从个人角度希望股价高一些，其结 **果就是作假。
■从年薪制到持股，到股票期权可能还真的需要有一个发展的过程。
谢强华（中关村科技园区管理委员会）：目前有这样一个困境，最早的股权激励是给经营者一部分股权，等于管理者的收入跟公司股价关联起来了，股价高的话他的收入也高，股价低的话他的收入也低。前两年IT比较景气的时候，我们看不出来股价和经济实际发展的差距，但是这两年股价下滑，这样一来，他的收入就受影响，但是管理者从个人角度希望股价高一些，高一些导致的行为就是作假，几次作假都与此有关系，尤其是在一个经济回落以后，面临熊市，进行股权激励对管理者到底有没有真正的激励作用，另外一个方面在财务约束比较弱的情况下，财务虚假这么多的情况下，这种激励方式是不是可行，美国也在进行同样的反思。
王劲东：我想咱们目前还需要一种规范的、能够真正体现企业价值的股票市场，目前股票市场体现更多的是一种机会，股票投机市场很难体现一个企业真正的价值，一个企业经营得好坏很难在股票市场上看得出来，在这种情况下我们用股票期权来激励一个管理者，就很难真正做到一种很量化的评判，这可能是我们需要考虑的。我想这个问题能不能有一个高度，从年薪制到持股，到股票期权可能还真的需要有一个发展的过程，虽然我们作为一个企业来讲，都希望马上能够操作，但是操作的过程当中可能有很多问题，这些问题一时半会儿也解决不了，包括人才市场，包括股票市场能否体现股票机制，不是一朝一夕就能改变的，我们讨论这个问题快十年了，前面理念性的铺垫已经做得差不多了，但是我想在实际操作的时候可能需要具体相关的政策，包括股市的，包括财政的，包括一些国有体制改革的政策。
如何激励管理层其实是世界性的难题，所谓期权主要是从美国产生的，IT行业发展带动了期权的发展，现在在美国很多企业可能是因为市场不景气，他们已经返回到所谓的原始了，比如说现金激励这种方式。种种迹象表明，美国现在也要返璞归真了。
管理参与分配 也要分担风险
■资本作为生产要素投入是要承担风险的，很有可能颗粒无收，既然管理也要作为一种生产要素投入，就理所当然地也应该承担相应的风险。
■当把自己的管理作为生产要素投入时，应该勇于承担相应的风险。
■按照市场的运作模式，只有高风险，才能赢取高收益，否则，低风险就可以获得高收益，市场最后就会扭曲。
王晶：众所周知，资本作为要素投入要承担风险的，很有可能颗粒无收，一分钱收不回来，既然管理也要作为一个要素投入，就理所当然地也应该承担相应的风险。而目前的实际情况是，我们的管理者将管理作为要素投入，他们有年薪、有股权，即使做得再差，他们的底薪很可能也是普通员工的几十倍，这个认识我觉得作为管理者能不能扭转一下，我经常跟来应聘的一些高级管理人员谈这个问题，能不能端正这个心态，如果我们也是作为要素来投入，我们能不能拿跟员工接近的工资，最后如果事情做成了，你的价值体现在你的红利上，而不是说不管做成做败，最终你都取得很好的效益，这是我们面临的一个很重要的现实问题。
在很多IT企业里，一个“海归”动辄就给开出大价钱，最终可能做得非常失败，而对他个人的损失并不大，损失最大的是投资者。实际管理者其实没有太大损失，这个公司破产之后，可以凭借自己以前积累的人际关系，转投另外一家公司。所以我觉得作为高级管理者，我们能不能有这种心态看待这个问题，当把自己的管理作为要素投入时，应该勇于承担相应的风险，按照市场的运作模式，只有高风险，才能赢取高收益，否则，低风险就可以获得高收益，市场最后就会扭曲。
鲍春莉：现在的大多数企业，老总有权力给予子公司各种形式的激励，但是上一级如何激励总公司的老总呢？首先得三家股东达成一致，才能对他有一个有效的激励，否则的话，可以说我们现在公司的老总拿的薪水是很低的，他为了做好企业，激励下面的人，但是他自己可能拿和一般员工差不多的薪水。长此以往，总公司的老总肯定也会在一定程度上丧失工作的积极性，导致整体管理水平的下降。因此，如何才能完善公司最高领导层的激励问题，显得非常突出
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