以五万港元开始创业的李嘉诚先生，何以一跃成为统领着20多万人庞大商业帝国的当今世界华人首富？他行之有效的人才理念和人才实践，是其成功的法宝之一。 慧眼识才

身为怡和贸易代表的英国人马世民，到长实公司推销冷气机。虽然李嘉诚一般不过问此类业务，但马世民却一再坚持要求面见李嘉诚。他的倔强吸引了李嘉诚，这次偶然的接触，彼此间留下了相见恨晚的深刻印象。后来时机成熟，李嘉诚不惜重金收购了马世民创办的Davenham工程顾问公司，延揽了马世民这位不可多得的人才。

古有“ 千里马常有而伯乐不常有”的感叹，然而，港人却盛赞李嘉诚具有九方皋相马的慧眼。李嘉诚正是因为极为高明地辨识和使用了众多的“千里马”，他指挥的高速前进的商业巨舰，才驰骋商场几十年而无坚不摧、无往不胜。

李嘉诚为邀得袁天凡的加盟，历尽“峰回路转”到“柳暗花明”的曲折历程。袁天凡的才华在香港金融界路人皆知。尽管两人过往甚密，但袁天凡却多次谢绝了李嘉诚邀其加入长实的好意。李嘉诚并不言弃，仍一如既往地支持袁天凡：荣智健联手李嘉诚等香港富豪收购恒昌行，李嘉诚游说袁天凡出任恒昌行行政总裁一职；袁天凡与他人合伙创办天丰投资公司，李嘉诚主动认购了天丰公司9.6%的股份。李嘉诚多年来的真诚相待，终于打动了孤傲不羁而才华出众的袁天凡，他应邀出任盈科亚洲拓展公司副总经理。在袁天凡的鼎力协助下，李泽楷孕育出了叫响香港的腾飞“神话”。

诚信聚才

得人才者兴，失人才者亡，这是企业的生存法则。人的强大不仅仅在于提升自身的智慧，还在于凝练他人的智慧为我所用。善集众人之智慧于一身者，方能成大事、做巨人。

李嘉诚在商界以坦诚和守信著称。李嘉诚说：“以诚待人是我生活上坚守不移的原则。”正是李嘉诚那广为传颂的诚信美德，使得众多出类拔萃之才纷纷因他而来、由他而聚，心悦诚服地为李家商业王国奉献自己的聪明才智。

李嘉诚谋事决策的成功，得益于多位顶尖智囊、高参、谋士的长期忠贞不渝地合作。杜辉廉是一位精通证券业务的专家，被业界称为“李嘉诚的股票经纪”，倍受李嘉诚青睐和赏识。李嘉诚多次请其出任董事均被谢绝，他是李嘉诚众多“客卿”中惟一不支干薪的人。但杜辉廉决不因为未支干薪而拒绝参与长实系股权结构、股市集资、股票投资的决策。我们无法知道杜辉廉这样做是怎样想的，但我们起码可以从这样的现象中，能够感觉到李嘉诚人格魅力在其中产生的巨大力量。为了回报杜辉廉的效力之恩，当杜辉廉与梁伯韬合伙创办百富勤融资公司时，李嘉诚发动连同自己在内的18路商界巨头参股，为其助威。在百富集团成为商界小巨人后，李嘉诚等又主动摊薄所持的股份，好让杜梁二人的持股量达到绝对的“安全”线。李嘉诚的投桃报李，知恩图报，善结人缘，更使得杜辉廉极力回报李嘉诚，甘愿为李嘉诚服务，心悦诚服地充当李嘉诚的“客卿”和“幕僚”。杜辉廉在身兼两家上市公司主席的情况下，仍忠诚不渝地充当李嘉诚的股市高参。

《李嘉诚成功之路》一书这样写道：“正因为李嘉诚善于把一批确有真才实学的智囊人物团结在自己的周围”，“‘博采天下之所长，为己所用’，从而保证了他每在关键时刻能出奇制胜，化险为夷。” 李嘉诚说：“决定大事的时候，我就算100%的清楚，也一样要召集一些人，汇合各人的资讯一齐研究。这样，当我得到他们的意见后，看错的机会就微乎其微。”

精心育才

李嘉诚能够并善于突破固有的、传统的育 才模式，而紧跟时代的潮流，创立出新的、适合企业实际需要的人才培育模式，为公司的发展、壮大奠定坚实的人才资源基础。 

李嘉诚送长江实业的元勋周千和同其子周年茂赴英国专修法律，体现出其培育人才的超人眼光和魄力。周年茂还在学生时代，李嘉诚就把他作为长实未来的专业人士来培养。父子两人同行出国进修，如此优厚的待遇开了长实公司培养人才方法之先河。周年茂学成后，被李嘉诚指定为长实公司发言人，两年后凭业绩，被选为长实董事，周千和升为董事副总经理，父子俩均成为长实公司的得力干将。

李嘉诚悉心培育儿子李泽钜和李泽楷的过程，更是可圈可点。在李氏兄弟很小的时候，李嘉诚就常带他们挤电车和大巴士，甚至观察一个卖报小女孩边卖报边做功课的情景，让他们感受平民子女求学的艰难。当两兄弟念中学时，李嘉诚让他们聆听公司的会议。用李嘉诚的话说：“带他们到公司开会，不是教他们做生意，而是叫他们知道，做生意不是简单的事情，要花很多心血，开很多会议，要有许多人帮助，才能成事。”

李嘉诚的大儿子李泽钜15岁、小儿子李泽楷13岁时，被送去美国读书，上学期间需要的零花钱，要靠他们自己业余时间打工获得。李泽钜在麦当劳餐厅做夜间兼职，每晚打工到深夜的经历，使他不仅懂得了挣钱的艰辛，而且磨练了身心；李泽楷在高尔夫球场当三年多球童的异常辛苦的经历，使他悟出了不少灵活变通的道理，并为日后经商打下了坚毅不屈的性格基础。不久，两个儿子迅速在商界脱颖而出，并有“小超人”之美誉。李氏兄弟说：“父亲从小对我们的培养教育是我们最值得感谢的。我们从父亲那里学到的不仅仅是怎样成为一个出色的商人，一个赚钱的商人，而更为重要的是我们学会了怎样做一个正直的商人。”

仁义爱才

李嘉诚这样说过：“人才取之不尽，用之不竭。你对人好，人家对你好是很自然的，世界上任何人都可以成为你的核心人物。”李嘉诚叱咤商场几十年，经久不衰，与其对人才常怀仁爱之心不无关系。 在企业创办不久，为了降低成本改善经营状况，李嘉诚的企业被迫大量裁员。在企业遇到困难的时候，裁员是很正常的事。但是，李嘉诚却认为，员工失去工作就意味着没有了生活来源。从艰辛中走过来的李嘉诚对此体会尤深。李嘉诚坦诚地承认，自己经营上的失误导致了裁员。他在向被辞退员工及家属表示歉意的同时承诺，只要经营出现转机，愿意回来的员工，仍然能在公司找到他们的职位。李嘉诚有诺必践，相继返回的员工都能比以前更加努力地姿态从事本职工作。

李嘉诚说：“我现在就算再有多十倍的资金也不足以应付那么多的生意，而且很多是别人主动找我的，这些都是为人守信的结果。”

在亚州金融风暴波及香港的时候，长江实业公司员工的公积金因外放投资受到不少损失。按理，遭遇这样的天灾大家只好自认倒霉。可李嘉诚却动用个人资金将员工的损失如数补上。宁可自己受损，绝不让员工吃半点亏的真情义举，这样的企业老板理当深得人心、深受员工的拥戴。常言道，以诚感人者，人亦以诚应之。李嘉诚用个人的损失，换取了比金钱更重要的东西，那就是员工的尊敬、忠诚和感恩。

雅量容才

李嘉诚认为，企业家用人，首先要有“海纳百川”的容才之量。“宰相肚里能撑船”，说的就是企业家要有广阔的胸怀。企业家有容纳人才的心胸，才能吸引人才，任用人才，否则，人才就会离他而去。古言说得好，此处不容人，自有容人处。企业家应善于任用各方面的“能人”，不能搞“武大郎开店”。企业家应该清楚地认识到，手下的人才超过自己的越多，越说明你会培养人、使用人，越能够吸引人才；有众多 人才凝聚在你身边，你的事业才会不断发展，成就才会不断扩大。

李嘉诚说：“长江取名基于长江不择细流的道理，因为你要有这样旷达的胸襟，然后你才可以容纳细流——没有小的细流，又怎能成为长江？只有具有这样博大的胸襟，自己才不会那么骄傲，不会认为自己样样出众，承认其他人的长处，得到其他人的帮助，这便是古人说的‘有容乃大’的道理。”美国《财富》杂志评论说：“李嘉诚极为重视与借助专业经理人才帮助他完成宏图大业。”

20世纪70年代初，李嘉诚聘请美国人Erwin Leissner任总经理，之后又聘请美国人Panl Lyons为副总经理。这二人是掌握最现代塑胶生产技术的专家。长实公司董事局副主席麦理思是个英国人，更是一名优秀的经济管理专家，长实与香港本地洋行和境外财团打交道，多由麦理思出面。李嘉诚入主和黄洋行后，提升英国人李察信为行政总裁。李察信离职后，李嘉诚又聘用了另一位英国人马世民任董事行政总裁。在和黄、港灯两大老牌英资集团的旗下，李嘉诚留任的各分公司的董事长、行政总裁多达数十人。李嘉诚说：“我并没有想过用雇佣外国人来表现华人的经济实力和华人社会地位的提高，我只是想，集团的利益和工作确确实实需要他们。”

巧妙用才

在人才的使用上，会用人的人总是能从实际需要出发，用最适合事业发展的人才。在李嘉诚庞大的商业王国中，只要是人才，就能够在企业中有用武之地。李嘉诚说：“要知人善任，大多数人都会有部分的长处，部分的短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能，各得所需，以量才而用为原则。这就是说，一个公司需要员工共同努力，才能完成发展公司的大业。就如在战场，每个战斗单位都有其作用，而主帅未必对每一种武器的操作比士兵纯熟，但最重要的是首领亦非常清楚每种武器及每个部队所能发挥的作用——统帅只有明白整个局面，才能做出出色的统筹并指挥下属，使他们充分发挥最大的长处以及取得最好的效果。”

李嘉诚通晓唯才是举的用人方略。在集团内部，李嘉诚彻底摒弃家族式管理方式，人们看不到家长制作风的影迹，完全是按照现代企业管理模式进行运作。李嘉诚常说：“唯亲是用，必损事业。”有位员工这样评价李嘉诚：“对碌碌无为之人，管他三亲六戚，老板一个不要。”

李嘉诚善用年轻人。长实在20世纪80年代得以急速扩展及壮大，股价由最初的6港元上升到90港元，这和李嘉诚不断提拔风华正茂的年轻人有关。有长实系新型三驾马车之称的霍建宁、周年茂、洪小莲，正是长实年轻才俊的杰出代表。霍建宁1985年任长实董事，两年后提升为董事副总经理，是年35岁，如此年轻就任香港最大集团的要职，在香港实属罕见。周年茂1985年任长实董事副总经理时才30岁出头，负责长实系的地产发展，具体策划了多项大型住宅屋村的发展事宜，深孚众望。由秘书成长起来的长实董事洪小莲，全面负责长实公司楼宇销售时不到40岁。正是这些青年才俊的鼎力帮衬，才有李嘉诚演绎出巨额财富的惊天神话。

李嘉诚精于搭建科学高效、结构合理的企业领导班子团队。李嘉诚深知，企业发展在不同阶段需要有不同的管理和人才需求，适应这样的需要，企业就突飞猛进，否则，企业就要被淘汰出局。在李嘉诚组建的公司高层领导班子里，既有具杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的“老手”；既有生气勃勃、年轻有为的港人，也有作风严谨、善于谋断的洋人；既有公司内部的高参、助手、干将，又有企业外部的智囊、谋士、客卿。曾任和黄行政总裁的马世民把李嘉诚的左右手称为“内阁”。评论家说：“这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方的色彩，是一个行之有效的合作模式。 

宽厚待才

美国著名成功学家戴尔•卡耐基在他的《关爱人》一书中写道：“一个能够从细微处体谅和善待他人的人，一定是一个与人为善的人，必定有很好的人缘关系，这种人缘关系就是他成功的基石。” 李嘉诚说：“不是老板养活员工，而是员工养活了整个公司，公司应该多谢他们才对。”李嘉诚对跟随他多年的有功于长江实业的“旧臣老相”，始终怀有感激、善待、报答之心，以恩、以德相报，真情切切，感人至深。

盛颂声是辅助李嘉诚从创业到公司发达的劳苦功高的元勋之一。几十年来，盛颂声兢兢业业、任劳任怨地为长实的发展、壮大贡献出自己的聪明才智，李嘉诚除了提拔他任长实的董事副总经理外，还委以负责长实公司地产业的重任。当盛颂声举家移民加拿大离开长实时，李嘉诚专门举办了盛大的酒会为他饯行，令盛颂声十分感动。李嘉诚在处理公司高管人员离职时，还给他们以低价购入长实系股票的机会，让下属分享公司的利益，使得公司拥有极强的凝聚力和向心力。原和黄董事行政总裁马世民离职时，用8.19港元/股的价格购入的160多万股长实股票，当日就按23.84港元/股的市价出手，净赚2500多万港元。据香港税务局公布的1999—200x年度的前10名“打工皇帝”所交纳的薪俸税金额来推算，前10名的“打工皇帝”中，出自李嘉诚旗下企业者就占了4位，其中和记黄埔董事总经理、香港电灯副主席、长江基建副主席、长江实业执行董事霍建宁更是名列“打工皇帝”榜首。李嘉诚给长实系高层经理人士的高薪俸禄，既是“人有所值”的体现，又是“厚待人才”的结果。李嘉诚说过：“长江实业能扩展到今天的规模，要归功于属下同仁的鼎力合作和支持。”熟谙中国 传统文化的李嘉诚是真正能够理解“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”的道理的。李嘉诚创建巨大商业帝国的过程，充分证明了这样的用人准则。李氏企业集团低于百分之一的人员流失率，就是其企业极强凝聚力的最好证明

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