| 商祺汪老师 |
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与单一、枯燥的时代文化相比，在如今文化多元、信息冲击的时代中打扮怪异、认知标准各不相同的“新新人类”应运而生。作为团队的管理者，在遇到这些智商极高、反应敏锐、懒散、崇尚自由的“新新人类”又如何管理呢？
严格管理遭遇“新新人类”
作为一个销售总经理，不苟言笑，看似呆板的李开华由于对自己的要求非常严格，所以管理下属也是非常严厉的。整个公司的人都知道，在李开华手下做事，态度一定认真，做事过程规范，一丝不苟，这在很多“新新人类”看来简直不可理喻。
一分耕耘一分收获。严格的结果是，李开华管理的销售部业务突飞猛进，销售人员不仅得到了总公司的嘉奖，既有物质上的实惠，而且也在能力、职位上也有很大提升。
李开华原以为这样的结果人人都会喜欢，但他错了。今年他就遇到这样一个难题：
公司刚接收了一批本科应届毕业生，分配到销售部工作。李开华对应届毕业生的要求一向极为严格，要求新分到销售部的大学生全部到一线从事难度最大的市场开拓工作，以月为单位进行考核，考核结果直接与奖金挂钩。同时，李开华还要求他们每周日都要集中学习交流，每周都要提交详细的工作总结。
三个星期过去了，李开华发现一名叫苏亮的员工常常请假，即使在办公室时也往往心不在焉，别的同事都在忙着打电话时，他却在电脑上玩游戏或者上网聊天。对每周的培训，苏亮也是能躲就躲，平时无事的他到了周末却时常拜访客户。李开华觉得不可思议，想等月底业绩公布后找苏亮深入沟通一次。但他的销售业绩却让李开华吃了一惊，平时并不努力工作的苏亮，业绩却处于新员工的中上游。最终李开华决定和他彻底谈一次。
可苏亮说自己的骨子里就崇尚自由的状态，不喜欢追名逐利，更不希望为了物质而失去其他的东西。他还坦言周末并没去拜访客户，而是不愿参加培训。“每周我只用工作一天，就能完成您给我订的任务指标了”。这些话让李开华既高兴，又无奈。高兴的是他又发现一个悟性与能力很高的人才，他知道苏亮完全可以做出更大的业绩，无奈的是生性淡泊名利的苏亮选择了平庸，选择了打发日子。李开华不想看到一颗希望之星就此沉沦，可他该怎样做呢？
不同团队选择不同管理模式
李开华的难题也是很多管理者曾经遇到，以后同样也会遇到的问题。企业的运作最终是团队的运作，团队运作的好坏将决定企业的未来，不同行业的团队做事方式不同，即使同行业的企业，由于企业实际运作状况不同，其团队做事风格也有不同，当然我们不能够用好与坏来区分这种差别，毕竟只有适合的才是最重要的。总结起来，在管理企业团队方式上，以下四种是我们经常看到或用到的，希望能够给读者一个借鉴。
（一）指令式
指令式也可叫做指挥式或命令式，其特点：
1.从行为上说，指挥得多，协助得少。告诉团队做什么，怎么做；
2.从决定权来说，这个指令多半是由高管者自己做出；
3.从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是高管者说下属听，自上而下；
4.从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以监督的频率也比较密；
5.从解决问题的角度来看，指令式的高管者通常帮助团队成员解决大量的问题。
指令式的团队领导方式对团队成员的能力要求不是太高，所以是属于一种集权**的范围，目前在一些小的简单劳动型或重复作用型民营企业中大有市场。在这种方式下，团队成员的积极性被无穷尽的剥夺，完全是被动的工作关系。
（二）教练式
教练式的领导有这么几个特点：
1.从行为上来看，是双高的，高指挥，高协助；
2.从决策权来看，高管是在征求意见以后再做决定；
3.从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈；
4.从监督上来说，监督的频率维持在一定的范围内，相当多；
5.从解决问题方面来看，当团队成员认为比较困难时，才帮他解决。
教练式的团队领导方式对团队成员的能力要求有一定的提高，团队成员能够基本满足领导者的要求，具有一定的双向交流关系，但责任还是基本上由领导者承担。目前在众多国内民营企业都在采取这种方式，尤其在体制过渡过程中，体现的更加突出。在这种方式下，团队成员有一定的自主性，虽然不是纯粹的被动关系，但其积极性仍旧无法提升。
（三）协助式
协助式的领导特点：
1.从行为上来看，是低指挥，高协助；
2.从决策权来说，和前两个阶段有所不同，决定权已经慢慢向团队成员过渡；
3.从沟通上来说，高管者是多问少说，并且经常反馈，多听大家的意见；
4.从监督上来说，监督的频率维持在局部的重要范围内，相当少；
5.从解决问题方面来看，当团队成员认为比较困难时，才帮他解决。
协助式的团队领导方式对团队成员的能力要求有一定的高度，也只有团队成员具有了这种能力，其协助式才有可能。在这种方式下，责任基本下放到团队，由团队承担责任，但是由于决策和监督权没有体制的保证，往往这种风险巨大，所以在目前有很多企业出现了跳槽、倒戈、背叛甚至欺骗等都会出现。但遗憾的是在目前的国内企业有好多都在采取这种方式，其代表就是“以结果为导向”。
（四）授权式
授权式的领导特点：
1.从行为上来说，是少指挥，少协助；
2.从决定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终决定权都在高管身上；
3.从沟通上来说，也是一种双向的交流，并及时的提供反馈；
4.从监督上来说，相当少，或基本取消；
5.从解决问题来说，鼓励团队成员自己解决，不到万不得已，不会进行协助。
协助式的团队领导方式对团队成员的能力要求有相当程度的高度。企业高管通过授权，团队才真正实现了分担高管权，团队可以做到集思广益，达到真正的高绩效。所以这种方式是企业毕生都需要追求的一个方向。这种方式虽然好，但是却有相当高的要求，那就是企业内部的体制建立必须完善，否则授权式最终会变成协助式，而为企业带来更大的风险代价。
管理存乎一心法无定法
不同的团队有不同的管理模式，不同的员工也有不同的管理方法。管理像上文提到的苏亮这样在团队中混日子的“牛人”重在攻心。怎么攻心，法无定法，但大体上管理者得遵循如下几个原则：
1.经常交流
没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法，虽然其中有正确的，也有不正确的。所以，员工之间、员工和领导之间需要经常的交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法——什么是可以接受的？什么是不能接受的？为什么？如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助。
2. 多表彰员工
成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在的需要。在长期工作中我们总结出以下奖励的要点：
公开奖励标准。要使员工了解奖励标准和其他人获得奖励的原因。
以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开，不但失去它本身的效果，而且会引起许多流言蜚语。
奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。
奖励的时效很重要。奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。
3.信守诺言
也许你不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者你认为那个诺言根本不重要。但你要记住你的员工会记住你答应他们的每一件事。身为领导的你，任何看似细小的行为随时都会对组织的其他人产生影响。你要警惕这些影响，如果你许下了诺言，你就应该对之负责。
如果你必须改变计划，你要向员工解释清楚这种变化。如果你没有或者不明确地表达变化的原因，他们会认为你食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对你的信任。对丧失信任通常会导致员工失去忠诚。
4. 授权再授权
授权是我们认为在管理中最有效的激励方法，授权意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，我们建议不要每一项决策都由管理人员做出，完全可以授权的事不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和教练。
5.允许失败
要对员工有益的尝试予以信任和支持，他们能够帮助我们的企业有所创新。不要因为员工失败就处罚他们，失败的员工已经感受到非常难过了，我们应该更多的强调积极的方面，鼓励他们继续努力。同时，帮助他们学会在失败中进行学习，和他们一起寻找失败的原因，探讨解决的办法。批评或惩罚有益的尝试，便是扼杀创新，结果是员工不愿再做新的尝试，企业也不可能进步。
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