李东升的预警与TCL文化

        一篇耐人寻味的警示
　　
        手边十分抢眼地放着一篇洋洋2万字的讲话稿，那是TCL掌门人李东生去年在一次高层主管千人大会上的发言。全文意在启动TCL去开创具有国际竞争力的新企业文化工程，尤其剖析了TCL已经存在的文化问题，颇为恳切。可李东生的警示言犹在耳，“TCL虚报利润风波”就闹腾了起来，仿佛一个司机刚发现车况不好，车头就已经撞在了墙上。

　　于是人们的目光迅速聚焦这家绩优企业，第一反应自然是“造假” ？！

　　TCL当然要站出来说话，而最权威的表态是李东生在一次会议当中明确否认TCL存在会计造假问题。

　　但撇开背景而单纯地就事论事，终归是狭隘和肤浅的。如果我们抬起头来纵观TCL这几年走过的历程，特别是2002年TCL一系列重大动作，不能不引起我们的注意：

　　继1997年之后，TCL再度重组改制，特别是这一年，TCL引入东芝等国际性战略投资者，实现了从国有控股企业向多元投资主体和混合所有制公司治理结构的转变；同时TCL致力于整体上市计划和积极向海外扩张……这一年TCL在实施进入国际化轨道的“阿波罗计划”上加快了速度。

　　这时，我们就会发现：这时候TCL提出“创建具有国际竞争力的新企业文化”显然是有步骤的，同时联系后来TCL发生的事情看，再一次证明：企业的发展道路都是坎坷的。难得的是李东生事前已经在寻找TCL的“短板”。因此，这篇讲话的意义就显得非比寻常。

        习惯正在成为绊脚石
　　
        李东生认为TCL在集团管理上一直有一个突出的特点，就是对企业管理团队的充分信任和授权。因为他相信信任和授权是一种有效的激励，这也的确加速了TCL管理干部的成长，而TCL以往大部分的项目都是以这样的经营方式成长起来的。但是现在他感到：“这种机制在TCL越来越显得不得力了，甚至已经导致许多项目的失败，给公司带来了巨大的损失。”问题出在哪里呢？　

　　李东生：我们习惯的管理方式出了问题！

　　随着企业经营规模不断扩大，管理跨度增加，充分授权的模式已经急需相应的组织制度和管理流程来保障，企业的各级主管此时也非常需要适时地改变自己不适应现代企业运行的观念和习惯。

　　一是只想“受”权却不愿负责

　　早期的企业，规模比较小，项目投资比较少，对管理的要求也不太高，充分授权的方式是比较有效的。但久而久之使得一部分企业主管对控制资源的欲望增强，而主动承担责任和创造投资回报的意识和能力却日益不足。

　　简单粗放的管理办法已无法适应市场环境的变化。集团对下属企业充分授权的同时，有必要建立起对下属企业重大经营决策是否科学合理的评判机制，建立起对下属企业经营管理关键环节的流程监控，这是当前迫切需要完成的一项工作。我们的企业主管在经营中排斥约束监管、经常违反制度的习惯，得彻底改掉！

　　二是授权变成了一言堂

　　TCL的夙愿是要创建具有国际竞争力的世界级企业，那就必须在经营管理的每一个环节做到最优，必须充分发挥每个团队成员的作用，鼓励员工主动承担责任。但是我们许多企业主管以为承担经营责任就是一个人说了算，不懂得将责任逐级分解，不去建立科学的决策机制，自己把大小事情都揽过来，却不知压制有独立见解、有个性员工的意见，就是压抑了一批人的成长。我们一些企业领导习惯将自己与员工的关系看成家长带孩子、师傅带徒弟。你把自己当成中国传统家庭的家长，员工工作自然就不会产生激情和活力。

　　以我们今天的规模，这种管理方式不改变，将会是非常危险的。这种方式也养成了一些管理者独断专横的作风。TCL要在保持企业效率和速度的同时，完善规范管理制度，要更多地依靠组织效能的提高来增强企业的竞争力。我们各级主管万不能把自己变成现代企业的“土皇帝”。我们需要开放型的组织形式，要让各式各样的观点充分交流、沟通。我们各级主管要用自己的品德、学识、能力和工作绩效来建立自己的管理威信，使自己成为TCL事业的推动者、核心价值观的倡导者和言传身教者，从而获得员工发自内心的信任和尊重。

        三是没有大团队精神

　　TCL的企业精神中有“团队”这一条，团队精神在这里被看作是一种富有合作精神的良好职业境界。但是我们很多主管习惯于在自己的小圈子内培养团队精神，而如何做到系统整体的有效性却考虑得很少。在企业、部门和互不熟悉的管理者之间，我们有效的团队配合就做得非常不够。

　　再有，我们一些主管在用人方面更多是靠一种近亲繁殖，在他们负责的企业或部门中总是聚集一群老乡、老同学、老同事，这就往往使新加入企业而有较强个性和能力的员工难以融入。兼并重组将是我们企业发展的一个重要手段，今后可能会有整个新团队加盟我们的集体。如果没有大团队精神，我们的人才队伍就很难成长，事业就很难成功。

　　四是追求速度而无战略

　　TCL以往成功的一个重要因素，就是保持了一个很好的速度和效率。但我们从一个小企业向大企业的发展过程中，项目成功往往是受一些偶然机会的牵引。在市场整体供应短缺时期，把握机会的确是一种有效的方式。可现在我们已经进入竞争激烈、供过于求的时期，再考虑企业未来的长远发展，决定进入哪些产业的时候，我们应该按自己的发展战略去配置资源和选择项目。

　　问题是我们的思维还没有完全转变过来，机会牵引意识还很严重。有项目机会时，劲头就很大，而不太习惯从集团和自己所处的产业发展战略上考虑某个项目的进入对我们长远发展的贡献能有多大？是否值得投资？是否有机会建立竞争优势？过去两年里，我们有好几个项目的亏损额竟超过了项目的注册资本，这是完全不合理的。我们不能保证每一个项目都成功，但项目亏损超过了资本金才想到要纠正，这看出我们集团整体管理能力还非常薄弱，我作为总裁要深深引以自责。如何加强资源的统配和管理、加强风险防范，这是我们要解决的问题；而我们尤其应该从真正意义上的经营管理角度，去定位我们的项目规划。

　　五是学习意识退化

　　我们曾经有过倡导学习型企业文化的尝试，也体味到了这些文化带来的成果。但是当我们今天成为行业明星企业后，不少管理者停止了学习新东西，津津乐道于过去而不是未来，这是一个企业开始衰亡的标志。

　　TCL要让创新成为组织的驱动力，让学习成为企业的血液。创新型学习企业，要取消各种界限、官僚层级和妄自尊大的习惯，创造一个信息共享的开放环境。从管理者到员工都应该把创新学习当作一种工作和生活方式，当成一种“带薪的愉快学习过程”。同时要使员工在企业里能找到自己的位置，发挥自己的才能，得到成长。员工的职业生涯没有成就，整个企业就没有活力。

        多问问：“ TC L怎么办！”
　　
        李东生耿耿于这几年TCL的失败项目，他总是在找这些失误背后的原因。杰克·韦尔奇谈到的一件事对他震动很大。那是前几年全球IT网络热时， GE也认真做了研究，但韦尔奇并没有盲目投入。韦尔奇说他不是先知先觉，看到了网络经济的泡沫，而是他认为这个产业的文化和GE的文化不相同。既然不相同，就宁可不赚这个钱。李东生对此好一番感慨。

　　李东生：很多中国企业，包括TCL，就没有这个意识。我本人作为总裁，对此是要负主要责任的。如果当时我们能够从企业文化价值的角度去做判断，我们做出的决策对企业就会更加有利一点儿。事实上，我们当时也很明显地感觉到这个行业的观念文化在许多方面和我们的企业文化是格格不入的：项目还没有做就跟我谈以后要多少期权，业务上热衷炒作，不注重创造实际价值。许多人心态浮躁，没有承担责任的意识和能力。而当时我却不能从企业价值观的角度去判断这种事情。所以企业文化价值共识的建立，对一个企业的发展是非常重要的。

        要认同我们的价值观
　　
        我们的目标是要把TCL建成具有国际竞争力的世界级企业。光看报表，我们会觉得自己很了不起，但殊不知我们还有一半的企业是亏损的，我们的成功只是靠少数几个项目支撑的。而这些成功企业的基础也还不很稳固，如果有什么重大闪失，我们就将难以承受。

　　市场开放了，产业开放了，国外企业进来都可以利用这些条件，如果我们不能跑快一些就根本没有机会去超越。无数企业成功或失败的经验证明：变革创新是一个企业保持竞争力最有效的手段。而这种创新型文化的成败，关系到我们企业的存亡和TCL三万多员工的未来。一个企业的成功，必须有一个共同的核心价值观。不能认同我们企业价值观的人，就不能适应我们企业的工作。TCL的核心价值观也不是凭空创造的，是在我们原来成功的价值观基础上的进一步完善。我们要将集团的整体战略规划和核心价值理念转化成与所有TCL人紧密相关的愿景目标和行为准则。要让每一个员工理解、接受、认同我们的价值观，并在工作中去实践。对于长时间不能改变观念、适应企业价值观的人，应该请他走开，即使企业蒙受暂时的损失也在所不惜！

        主管要首先审视自我
　　
        我听到这样一个说法：有人找我汇报工作时必须先找我的秘书问清楚：李总今天心情好不好？这是一个很不好的习惯。

　　我首先要作自我批评：为什么会给同事这样的印象，让他有这种顾虑呢？结果是各级都不太愿意讲与领导不同的意见，不敢讲真话。特别是如果这个问题不用他承担责任的话，明明看到问题也不说：“何必自讨没趣呢？说不定我话还没说完，劈头盖脸就被训一顿。”如果是要他承担责任的事，他又会想：“我还是先让领导表个态，最好签个字，以便发生问题时追不到我这里来。”

　　这种观念不改变，我们谈何竞争力？所以我们各级主管首先要审视自己，如果你是问题的一部分，就首先解决自己的问题，否则你就会失去别人对你的信任。我们管理者要保证自己千万别成为企业发展的瓶颈，要改变心态，改变作风，带头参与文化创新活动，承担责任，才能有一个开放、沟通、大家参与的氛围，才能把员工的活力和激情调动起来。

        CL的事业第一
　　
        在如何处理实现企业发展目标和个人职业机会的问题上，我们要强调一个观点：企业利益第一！TCL的事业第一！这条规矩永远是有效的。

　　当个人能力和企业发展目标产生矛盾、公司要相应调整时，你能不能有一个正确的心态去对待？这对我们是一个考验，但这是维持企业竞争力所必需的。前段时间，我们调整一些主管职务，相关主管总是顾虑重重，他们老是问我：“李总，这个人怎么安排？”问得我都生气了，我说：“你为什么总是问这个人怎么办，而不去考虑这个企业该怎么办？企业每天在亏损，如果需要调整，马上把他调下来再说，公司的利益永远是第一位的。”事实上处理这类事情，永远都无法让所有人都满意，只能首先考虑企业的利益。

　　另外我们也要提倡“人贵有自知之明”的精神。我国春秋时期鲍叔牙向齐桓公举贤管仲的度量和齐桓公既往不咎的胸怀，很值得我们学习。在我们的管理中，能否有荐贤的气度？这是考验我们职业经理人很重要的一点。

        允许失败，不允许压制人才
　　
        要成长为具有国际竞争力的世界级企业，首先要培养一支能管理具有国际竞争力的世界级企业的队伍。在竞争的诸多因素中，人的因素是第一位的。

　　我们是一个年轻的企业，我们很多主管走上领导岗位时的年纪都不大。但是现在各种各样成文不成文、有形无形的东西在压抑着新人的成长，使得很多有才华，有事业心的年轻人觉得很失落。他们满腔热情地加入我们的团队，希望干一番事业，但是我们没有给他们机会和环境。这两年很多优秀的人离开了TCL，我非常痛心。

　　企业优胜劣汰是正常的，但是现在的制度却造成了一些平庸的人赶都赶不走，优秀的人想上也上不来。是不是年轻人都不行？不是，TCL移动卖得非常好的3系列手机，它的工业设计就是一位刚来的大学生承担的。

　　经营上的成功，很重要的一点是人才战略上的成功。很多能力是要在工作机会中逐步培养起来的，关键是你有没有机会让他发挥。我们有一句口号叫：“允许失败，鼓励创新。”没有一大批新人的成长，公司就没有未来！今后我们考核的一个重要指标就是管理水平的提高、团队的进步、新人的成长。做到这一点，可能比你多赚几千万更有意义！

        假定你不是最好的
　　
        我们企业正从粗放型管理向由理性数据系统支持的规范管理过渡。今年我们将在整个集团推进KPI考核，尽管它还有这样那样的不完善，但毕竟引入了一个大家都接受的观念：工作是做出来的，其优劣是要用各种指标度量的，谁干得好而不是说得好，才是英雄。企业竞争力的提高，是靠每一个员工、每一个环节、每一个部门和每一个企业竞争力的提高累积起来的，所有人都要给自己制定目标、接受考核，包括总裁本身。你不要只是当批评家，批评家是很好当的，自身的工作也要接受评审。我们应该假定自己的工作不是最好的，一定有可改善的地方，有更好的方法取代它。管理的改善是没有极限的，如果我们在供应链的每一个环节——设计、制造、质量、销售、服务、物流都做到最优，就没有人能打败我们！最大的竞争对手就是我们自己，TCL要的是绩效导向，是知行合一。