2、从创意一般意义上讲，每个人都可以创意，但创意的价值体现是能否转化为生产力和消费力。从经济学理论上讲，创意是经过大脑加工，生成新的技术或方法，可以促进生产力发展的一项行为，叫创意，不仅要创意，并且创意必须能够和实际接轨，体现价值，否则创意就是一项务须的组织行为，从3M公司和"花王"公司的创意运营系统上讲，是一种经济行为，并且与企业实际结合，并且可以转化为生产力。为保证创意有效利用，企业给予员工充分时间，保证创意的实效性的考量。从这个角度上讲，创意是要与市场经济规律结合的，一项可以创造附加值行为，这种行为在3M公司和"花王"公司里被充分利用，是企业赢得竞争或市场的一项好的方法。

　　中国的企业的创意缺少的就是对创意本身的实效性的科学论证，仅仅依靠感觉对创意进行衡量，结果是很有风险的。

　　3、创意需要环境保障，一个是如果创意是单体行为，则难以与实际结合，所以单项创意需要论证，在3M公司和"花王"公司是给予单体创意行为机会的，就是论证和考察。一个是创意是群体行为，就是召开会议或相互在传递有效信息后，现场就可以进行实效性论证，可以称呼为头脑风暴或创意风暴，这种效果会更好，3M公司和"花王"公司缺少这种组织方法。

　　同时创意在公司内部要形成氛围需要有机制，当然必要条件是必须有人才，就是创意源。创意源生成创意需要方法，就是创意本身方法，比如环境促生方法，一是相干联想方法，一是交相组合方法等等，这些方法是一般企业员工不能掌握的，所以3M公司和"花王"公司应该给予方法教授，不仅仅是环境和机制问题。

　　中国的企业可以从创意方法上找突破口，如果国人企业都有创意方法，再建立一套创意运营机制，则效果会更好。

　　4、创意应该考虑市场外部因素，3M公司和"花王"公司创意论证还不够专业化，可能还在于企业内部进行推广，从一种角度上看，了解企业实际状况的员工的创意更对企业有效，这是逻辑的，可以说不少真正的有效的创意都在于企业内部。但如果能够统筹考虑内外因素可能效果会更好，内部的创意一般针对企业的生产能力，但同时考虑到消费力的问题，这两个系统的结合，可能效果会更好，3M公司和"花王"公司在这个层面上做的不够，中国的企业可以从这里超越。内部的创意针对公司生产运营能力，外部的创意针对市场需求，这样就对创意本身进行了延伸处理，也就是创意价值链。

　　3M公司和"花王"公司：锐意创新，领先他人案例原文

　　美国的明尼苏达矿业制造公司(以下简称3M公司)，几十年来锐意创新，总是以领先于他人的速度不断开拓新的技术领域，推出新产品。

　　新技术和新产品是人创造出来的，3M公司的超人之处在于它拥有一套完善的用人机制。具体做法是：

　　(1)企业内各部门规模小、人员精。部门企业领导对下属员工的姓名、工作态度、专长特长、学识水平等都了如指掌，以便各取所长，量才使用。

　　(2)充分给每一个员工施展才能、发明创造的机会，鼓励他们为研制新产品进行试验的冒险，允许失败而不挫伤其热情和干劲。

　　(3)要求研究人员、推销人员和管理人员经常接近客户，邀请他们帮助出主意开发新产品。

　　(4)奖励改进创新者。
 
　　公司里的每一个员工在提出一个开发新产品的方案后，便由他组成一个行动小组来进行开发，薪金与晋升和这种产品的进展情况挂钩。优胜者总有一天能独立领导他自己的产品开发小组或部门。

　　(5)对开发性研究持科学态度，慎重对待，不轻易否定和扼杀项目。如果一个方案在某个部门不被重视，难以实施，提案者可用他15%的时间证明这个方案的可行性。对于提出最佳方案、需要创始资本的发明者，公司每次授予的发明奖多达90个，5万美元奖每年多达90次。

　　3M公司寻找发明家和创新家的简单准则是：不要妨碍他们的工作。

　　在日本，位居鳌头的"花王"化妆品公司提出了"依靠独创技术求生存"的经营战略，并把劳动工资的改革与开发职工的创造性紧密结合，以在高度饱和的化妆品市场激烈的竞争中求得发展。

　　"花王"公司要求每个员工都要"发奇想"、"闯新路"，千方百计创新，任何人在晋升、提薪和奖励时都要看他们的创造性如何，这个创造性包括能力和成果两个方面。人事部门还建立了-套对创造性的评分制度，由专家、领导和顾客对员工的思维、行动和成果进行综合评分。

　　在这种全公司重视创新的氛围中，该公司连续推出了"高效洗涤剂"、"生物技术洗衣粉"等前所未有的新产品，在竞争中占居了主动。