对话麦肯锡：如何提升电信转型领导力    

　　对于义无反顾踏上转型之路的中国电信业来说，转型究竟有几成胜算，几多风险？在全球拥有近2800个电信咨询项目经验的著名管理咨询机构麦肯锡近日首次给出了一个参考数据——“全球电信业的转型项目有70%结果未如预期，甚至以失败而告终”。近日，就电信转型的难点、风险以及在管理领域的应对策略等话题，麦肯锡公司全球资深董事兼大中华区总裁高安德(Andrew Grant)、麦肯锡公司全球董事合伙人魏蔚在上海和本报记者进行了圆桌对话。

　　世界电信转型“四大模式”

　　问：现在转型成为全球电信业的潮流，中国电信企业2004年底以来也加入了转型大合唱，根据你们为电信企业的服务经验，全球范围的电信转型主要包括哪些课题？

　　魏蔚：全球电信业有代表性的转型课题有四种：第一种是以客户为中心的转型，其主要体现就是从以网络为中心向以客户为中心转变，它主要发生在电信运营商的业务从“起步阶段”到“增长阶段”的时候。

　　第二个就是世界一流运营商的转型，这时转型主要体现为提高运营效率，它主要发生在一个电信企业从“增长阶段”向“成熟阶段”过渡的时候。

　　第三种是扩张型的转型，其主要体现就是价值链的扩张和全球化，这时候企业已经进入了“成熟阶段”。

　　第四种是一体化的转型，在实现了地区性的扩张之后，需要加强企业的统一形象、文化和价值观，同时满足全球不同地区的需求。这是我们国际上可以见到的几个基调，不同的阶段会提出不同的转型基调。

　　问：与发达国家运营商相比，中国电信企业转型面对哪些特殊的挑战？

　　高安德：同欧美等发达的电信市场相比，中国这个市场有五个不同点：第一，人口众多，而且大部分居民的收入水平还比较低，一旦超过30%的普及率，后期的净增长速度就会减缓，而且发展过程会比发达国家漫长；第二，中国东西部发展不平衡，地区区域性的差异很大；第三，中国网络技术的发展比较先进，业务的复杂性也不比国外低，但地区间的管理水平不平衡和IT支撑水平相对落后，这为转型带来了挑战，这个在国外是比较少见的；第四，因为中国电信行业发展的时间不长，因此拥有市场经验的高层管理人才相当缺乏，主要是结构性的缺陷，这些挑战也直接导致了中国电信行业转型和提升难度的加大。

　　领导力：应对挑战的根本之道

　　问：麦肯锡是管理领域知名商业机构，在你们眼里，中国电信行业跟国际知名电信企业管理水平有何差距？电信企业要获取转型成功在管理上面对的最重要挑战是什么？

　　高安德：领导力上的差距是限制中国电信企业挖掘潜力的最大的一个瓶颈。由于中国电信行业发展时间短等原因，中国电信行业需要大量能够领导企业成功实现转型和提升的高层管理人员。美国公司的领导大概花了四五十年的时间达到世界级的水平，日本是20年到30年，韩国则有10到15年的时间，但是中国的领导层达到世界级的水平只有不到5年的时间。

　　魏蔚：中国电信市场自身的特点也对领导力提出了更新的要求。国内不少运营商都是1个总部＋31个省区市＋众多地市的三层面模式，同时，自上而下，市场、计划、网络三大职能强势贯穿其中，这样的模式非常具有中国特色，其存在具有必要性和必然性。转型是一项复杂的系统工程，是一场渐进式的革命。如何领导如此庞大而复杂的“三纵三横”队伍去转型，它的核心部分就是领导力，也就是领导人必须知道转型是怎么回事，怎么去转，怎么带领一群人去转。

　　“工具箱”：向成功转型企业学习

　　问：从1997年到2004年，麦肯锡在全球实施了近2800个电信咨询项目，拥有丰富的电信咨询经验，你们认为哪些经验是中国电信企业实现转型所急需的？

　　魏蔚：欧洲有一家运营商的转型经验堪称典范。该公司在南美和全球各地有很多运营机构，有一体化转型的需求。同时它以前是以建设为主，现在要以客户为中心、以客户为导向转型。他们主要启动了3个模块的工作。第一，一个前台到后台都打通的一体化管理，以运营最优化达到以客户为中心的转型目标。第二，对客户进行分析，就是怎么把客户争回来。第三，创新。就是把客户拉回来了，基本的管理上去了之后还要进行创新，就是可以创造更多的新业务，在老客户的身上创造出更多的效益。西班牙电信实现全球转型的关键举措就是建立了一个600人的标兵团队，每个地区的管理团队先转变观念，再带领大家转型，通过组织保障推动转型。不仅在总部设立了项目办公室，还在每个地区都设立了项目办公室，给每个地区都培养了一支部队。

　　高安德：中国企业领导人已经认识到转型的需要，但在以下四个方面还比较薄弱。比如细分客户的能力、充分理解如何管理瞬息万变的技术环境、如何让传统的组织适应竞争更加激烈的环境以及如何培养能力让中国的企业走向全球化。在我们和中欧国际工商学院即将推出的电信高层管理培训班中，我们将透过我们的服务经验总结出电信转型过程中最重要的一些管理工具，帮助电信企业建立自己的转型“工具箱”。比如以客户为中心的转型需要客户生命周期管理、客户满意度管理等方面的工具，向世界一流的运营转型更多地需要业务流程再造、精益运营等工具，“一体化”转型需要文化和观念的转变、人才管理等工具。