企业管理程度与内耗对比关系
   

 
软件行业将其成熟度划分为5个层级，它们分别为：

　　5、 优化级 4、管理级 3、确定级 2、重复级 1、初始级

　　这种层级的划分也同样可以对照比较企业管理的程度。在此，我想通过这种划分来对比不同层级的企业管理其内部管理关系所消耗的人力、资源等成本。要分析这个问题，首先要先对这5个级别进行简单的解释：

　　1、初始级；过程无序、进度、预算、功能、质量不可预测。处于这个级别的企业基本上还是作坊，称不上企业。

　　我们知道，任何企业的生产流程必须是清晰可控的，流程上每个环节都必须有控制点，有数据输出到管理层。如果无法达到流程和程序的清晰，则该生产过程的数据则必然紊乱，且导致预算、功能、质量及进度的不可控。

　　2、重复级；生产过程制度化、有约束、可重复。处于这个级别的企业在制度上对生产过程进行规范和约束，但还不能将控制深入到关键环节上，生产过程的数据反映也只是大概、模糊的。

　　在这个层级上的企业开始重视用制度来规范整体行为。但其制度的制定只能起到清晰生产过程的作用，还不能从流程环节上总结出适合生产的详细规程，也不能从生产流程上得到什么明确可信的数据信息。反馈机制尚处于初步或未形成阶段。

　　3、 确定级；过程标准化

　　通过一定程度精确数据地取得，分析并制定出更为详细的生产流程操作规程和规范，将控制深入到流程的每个环节上。这个程度与上一层级的区别在于：一个有量化了的操作规程，另一个只是行为规范。

　　4、管理级；过程得到定量管理，且过程运行的结果可预测。

　　管理达到这个境界是比较高的层次了。单论对过程的管理（抛开对人员意识形态的管理），这个程度可谓是终极管理了。这个层级的管理，不但对生产流程各环节有量化标准的管理，同时也能从各环节得到精确的数据反馈，根据这些反馈，管理层加以分析，对生产运行的结果得出精确预测。同时也能根据数据的变化，对生产过程中隐藏的问题提前预知和有所警觉。

　　5、优化级；过程可持续不断改进。

　　在管理达成对控制点管理和从控制点取得反馈后，管理工作就需要从生产过程控制上升到员工对待工作的意识形的态统一。只有在统一的以不断改善工作为核心的意识环境下，整个生产过程才能在各个环节、各个点位上自我完善和优化，才能得到不断的改进。

　　以上的解说目的在于表明不同层次的管理程度的状态是如何的。这里，我将回到主题来进行阐述。

　　在最初，也是最低的管理层级中，无序是其主要标志。以个人经验来看，这种无序产生的根源在于组织内人员意识上的各自为政。搞过流程控制和生产管理的人都清楚，管理过程中最难解决的问题往往是基于生产人员的个人自我意识和积习产生的。比如我在管理过程中要求生产人员挂胸牌上岗，结果他们对我强调挂胸牌防碍工作，而且容易损坏。在他们的意识中就没有公司形象问题，或者是公司形象不如自己的舒服重要。在强制要求挂证上岗的情况下，对抗意识产生：不少人故意把证挂在里层的衣服上，还有些人把证件反着挂。证件的破损率也有上升。抛开挂证上岗有可能带来不便不说，单从对管理的服从意识上看，这些生产人员是不愿意服从管理，甚至是漠视对其的管理。小事如此，关系到生产运做则更是如此，一旦生产安排不合其意就甩手不干，以此来威胁公司达到自己的目的。若通过行政手段对其进行处罚，则上至公司领导，下至班组内部，中及公司行政都要被其搅得鸡犬不宁。

　　由于这种基于个人利益和意志任意而行的行为存在，导致政令不能得以实行、管理不能落到实处。管理层要花费更多的人力和精神来与这种行为意识抗争。从整体上看，这类作坊内部是一片散沙。在这个程度上企业的成本有很大一部分浪费在增加管理人员和内部部门相互扯皮上，由于先前的意识所带出的工作态度也是极具随意性和粗枝大叶的，生产过程中的耗损和废品率居高不下，成本得不到控制；更谈不上生产过程中要求员工具有节约的意识了。原材料的浪费、能源的浪费、管理成本的浪费、工作时间的浪费等等浪费充斥了各个环节和部门。这样的企业若能在市场竞争中长时间的存活下去，那真是让人不敢想象。

　　由于意识的不统一，带出在管理上和工作行为的错乱和对抗，这就是内耗存在表现的极至。处于无序状态的作坊式企业要想将管理有所提高，必须确立秩序，并以秩序来要求生产和管理的进行。有些老板对制度化的文件很不感冒，认为没有这些东西自己一样是在赚钱，而且相信自己的随意性的管理更胜于去推行那些麻烦的条条框框。其实，他们的幸运只是暂时的，长此以往的下去，不幸必然会降临。作为最高层的管理者，如果不能从根本认识上去了解到秩序的作用，那么他的企业在他的带领下将永远是个作坊。一个作坊在正在迈向工业化的国家里是无法长时间存在的。从国家角度讲，没有哪个国家愿意自己的工业体系一直停留在以作坊为主的程度上。

　　既然最低的管理程度的主要特征是无序，内耗是最大。那么要改变这个状况就要从建立有序开始，从控制内耗入手。这样就上升到管理的第二个层次：重复级。

　　简单的说，重复级的管理是从大的层面上对生产流程进行规划和控制，管理上实行军事化强制管理。下级对上级的命令绝对服从，否则就必然要受到惩罚。对于无序的作坊式管理，它是相对有序且人员在行为上受到了一定的约束。这样的管理可以做到生产程序的重复执行，管理命令能得到贯彻。虽然行为得到一定的约束，但人员的意识依然没有得到统一。在管理过程中会出现内部信息不流动流通的情况：管理人员无法了解到一线生产人员对工作的想法和看法，生产人员也无法简单认同管理人员对工作的要求。一些生产过程中的问题和情况无法反映到管理层，被管理人员机械的执行和遵守管理者们制定的政策和秩序。

　　这个时候的内耗就主要体现在制度的被动执行和人员对工作缺乏兴趣和责任感上。管理在这个阶段中主要要解决的问题就是内部沟通问题。缺乏沟通的企业就好象血脉不通的病人，手脚麻木，行动都不方便，更不用说奔跑和腾飞了。统一人员对工作的态度和认识，建立具有凝聚力的企业文化核心是这个阶段的主要任务。但抛开在意识和企业文化上下工夫来提高整个企业人员的素质看，把制度规范到细节也是能够提高生产效率，只不过这依然是“科学管理”的范畴，是需要把人当做执行任务的高级工具来看待的。发达工业化国家的管理模式无不是经过这个“科学管理”阶段走到今天的。当初西方资本主义在产生的时候，其性质决定了它必然要通过极端的手段来达到掠夺剩余价值。今天，在资本主义工业化国家的先进企业管理模式中仍然能看到这个遗传。就拿本文所举的五个管理程度，起码其主要发展的思维就是以对制度和控制的建设与严密性来展开的。当然，在第五个层次是需要引入学习（人的主观能动）来作为企业发展支撑点，但目前世界上的大多数企业的状态仍然在前四个程度上。关于第五个层次的讨论会在后面进行，这里就不说那么多了。总之，在制度上下工夫，把行为规范到操作细节，这是由第二个层次转变为第三个管理层次的必由之路。

　　走这条路，可以把它理解成是把对不符合企业发展的各种习惯一步一步、一点一点、彻彻底底的消除过程。这本身其实就是在将顽固的群体习惯消灭后的，对个体习惯进行改造的过程。这种管理具体体现在生产实际操作过程中就是发现、纠正更为细微的生产环节上浪费人力、物力资源、能源、成本的各种个人行为，然后制定相应的规范以防止此类状况再次发生。管理达到高度的细节规范化，就是第三个管理层次的范畴了。在确定级这个管理程度上，企业将制度奉为解决一切问题的灵丹妙药，凡发现问题必然建立相应的制度来制止和杜绝产生它的原因。管理成本基本上花在了挑毛拣刺、吹毛求疵的细节管理上。当然，我并不是说这种管理方式要不得，而是这种方式并不能扭转生产的被动控制和信息流不畅的情况，管理成本会因企业对细节控制的需求而变大。内耗存在于管理本身。

　　当一切细节控制得无可再细的时候，行为的规范和控制就无法成为企业在管理上继续发展的支撑。企业管理中对控制的注意力就由人员的行为转移到对“生产时间”、生产原料、生产用的能源以及生产过程中的废品率等指标上来了。这里，可能有人会说：在很多企业里的老板都会考虑员工的积极性，并不如你所说的只是一味将人当作工具来控制和管理。是，的确有这样的情况。但我想反问一句，老板们有死心塌地地相信过任何一个员工在他的企业里工作主要不是为了个人利益么？如果有相信过，相信的比例占其企业员工比例的多少呢？所以，基于对人性本私的信奉，没有谁会不去注意自己的资产和利润是否被人窃取或浪费。

　　对生产细节进行定量控制，是第四个管理层次的特征。定量首先就要得到确切的数字依据，然后才可能使量定得即不能不被实现也不能过于容易实现。要取得生产过程中各项确切的数据，就不能不建立相应的检控和信息反馈体系。不论是下工序监督控制上道工序，还是对工序运行过程的监督，或者对工序交接环节数据的提取，都需要有管理层细致的检控和数据准确的反馈。对生产工序的行为监督和数据提取是绝对不会让该工序自己来完成的。管理对被管理的绝对监督和控制已经把习惯性对抗管理所造成的内耗消灭了，代价是管理时间的增加和管理成本的提高。企业内部管理层级增多，部门增多，管理职能细化，管理人员增多。所带来的好处是生产产品质量的提高，生产资源和能源得到节约，设备寿命得到延长等等。管理达到这个水平就是单纯的对生产过程控制和管理的极至。

　　在第四个层次的管理，有完备的信息反馈系统，对生产过程的控制细致并量化。管理者的思考方向完全放在了对细节的控制方面。记得好象是丰田的总裁（至于到底是不是不敢确定）说过，他现在考虑的不是去如何开拓市场，而是考虑类如一条生产用的绳子应该如何摆放既能最有效率的被取得和使用，又不会造成对其它生产工作的干扰等等的小事情。可见他的企业内部对细节情况注意的程度和信息流动的通畅程度都是相当高的，管理者对这种细节管理达到了高度痴迷的状态。当然，专注总能创造一些“奇迹”，但我个人认为如果单纯相信和依靠细节管理，难免进入某些误区难以自拔。

　　事实上，很多管理者都认识到过程控制和细节量化管理充其量只能把因生产所造成的浪费尽量减到最低，相对的管理成本却要增高。一线员工的主观能动性并不能被激发来产生更多的剩余价值。毕竟，明白剩余价值理论的任何人都无法站在利益的基础上来说服自己去努力为别人挣更多的钱。所以，在企业里抱怨报酬不能与付出匹配的情况到处都是。即使是企业家本人站在利益的角度上来要求被雇佣人员以积极主动的态度对待企业和工作，也是师出无名。他们追求利润最大化的本质是不会得到改变的。因此，很多关于意识管理的理论纷纷出炉，这些理论所想表述的无非是要告诉打工者：你付出的努力最终是要得到回报的，只是看你有没有坚韧的毅力保持工作态度和是否有足够的耐心来等待。

　　在过程管理向意识管理上升和转换的这个环节，其内耗的表述就好象是数轴上的零点一样。艰难的过程控制就好象要把负数减到最小最小，之后的事就是要想着如何把人的主观能动性激发越大的激发越好。但在我自己来看，在要求别人意识和态度如何如何的时候，自己的态度如何才是跨越零点的最重要的推动力。作为企业管理者和老板，如果想自己的员工都能高觉悟的无私奉献，那么自己也必须达到这个觉悟，并且将这种意识贯穿于始末。话说到这里，也许有人会觉得一个企业的老板和员工都有这么高的素质，这简直就是一个小共产主义社会了。的确，我个人认为，要达到一个完全的学习型企业，其内部人员必须全部达到共产主义社会对人要求的素质水平上。

　　也许意识形态的统一并不是通过素质提升得来的，那么这种统一的基础并不牢固。在某些情况下以利诱暂时使一帮人团结在一起，最终利益基础不存在了，这些人就要作鸟兽散了。这个矛盾最终成为死结，它是行为管理难以跨越和克服的极限，它成为了由内耗转为共力过程中的零点。

　　基于我以上的描述和叙述，对照实际情况来讲，现在的市场经济（资本经济）中不可能有纯粹的学习型企业。而且恰恰是在广泛提倡大搞学习型企业的中国，在绝大部分企业徘徊在手工作坊和重复劳动的状态下的中国，更是不可能存在有达到第五个层次的自我学习型企业。从内耗角度看，内耗本身就是中华民族的光辉传统，也是维持一个庞大人群不急剧扩张和急剧垮杆的主要因素。毕竟任何事物都有其两面性，并不能说内耗就一定没有其有用的地方。但作为搞管理的人来说，消除企业内耗是其天职。