| 詹妮 |
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刚从学校毕业时，很多人想到自己未来的领导之路是平坦的。其实，领导岗位不仅仅是一个简单的终点，也不仅仅是CEO的位置，它更像是一场马拉松，要经过许多不同的阶段，道路漫长，充满坎坷。
在Vanguard集团CEO杰克·布伦南看来，职业生涯规划实在是一件荒唐的事情：“我所认识的那些对生活不满，或是经历过道德或法律危机的人，都是那些制定了明晰的职业规划的人。”布伦南认为，当人们面临未知机遇时，应当变得更加灵活，勇于尝试，敢于冒险。如果你只是一味地想着推进自己的职业生涯规划，你最终会对生活产生不满。当形势在不断上升时，只有一点是可以确定的：它一定会下降。当你处在下坡路时，也只有一点是可以确定的：它一定会上升。生活就是这样，是一个不断学习、不断成长的过程。而人生就像是一部长镜头的电影，而不是一部做过取舍的特写集。
积蓄能量阶段
人生的第一个30年是准备成为领导的阶段，此时人的性格逐渐形成，人们开始成为某个团队的一分子，或者是开始第一次领导一个团队。像卢卡斯艺术公司前CEO兰迪·科米萨所说的那样，“这是一个很好的机遇，可以让你不断地遭受挫折，感受这个世界。”
如今的领导者很少会在二十几岁时就立下终生的志愿。相反，他们会利用大学刚毕业的这段时间，获得一些宝贵的工作经验。在通常情况下，他们会每隔18～24个月换一次工作，从而让自己获得更多经验，在这个过程中，很多年轻的领导者还会继续进入商学院、法学院或政府机构等。有些已经拿到了硕士学位的人，还会在选定一个具体的公司或行业之前，在咨询公司或金融企业工作一段时间。
斯坦福商学院教授乔尔·彼得森这样评价这一阶段：一般来说，大多数人只关心自己，他们会问，“我的优点和弱点是什么？怎么才能做得更好？怎样才能影响这个世界？”这时的人们满脑子想的都是自己。然而，一旦开始做一些真正重要的事情，或者开始跟人建立某种关系时，你就会发现不能只关心自己了。
出现这种心态是非常正常的，因为在十几岁、二十几岁的时候，一个人所取得的成功通常主要取决于他的个人成就。兰迪·科米萨说：刚开始的时候，生活是一条直线，这时你的目标通常会非常清晰。一旦目标变得模糊，或者说你需要开始重新设定人生目标时，生活就会变得复杂。通过不断遭遇挫折，不断感受这个世界，你开始慢慢了解自己。否则，你这一辈子恐怕就只能永远服务于其他人的利益或者是满足其他人的期待了。
他还指出，对于年轻人来说，这段旅程的起点通常非常艰难。他告诉自己的学生，一个人很难完全掌控自己的生活，早期就当做是先播下一些种子，10年之后再作判断。我不是要求你们沿着我的道路前进，只是希望你们能够经常问问自己，“我这辈子到底想要做些什么？”迟早有一天，你们会意识到这个问题的重要性。希望你们将来遇到这个问题时能够做好准备。
伊安·常(Ian Chan)是一位在很早时就找到了自己激情的领导者。大学快毕业时，他告诉自己，“一定要找一份能够让自己每天都很兴奋地跳下床去上班的工作。”在投资银行和私营公司度过了一段毫无生趣的时光之后，他和弟弟开始对人类基因组的研究产生了浓厚兴趣。
于是兄弟俩立刻创办了一家后来对医学界产生了革命性影响的高科技公司———美国基因组公司(U.S Genomics)，为人们提供个人化的基因组服务。他们用借贷来的10万美元创业，并很快从风险投资商那里筹集到了5200万美元的风险投资。
在随后的5年中，这家公司引起了整个科学界和风险投资界的关注，成为整个行业的领头羊。2001年12月，当两位创始人向董事会汇报公司当年业绩的时候，董事会全体成员起立对其报以热烈的掌声。但就在4个月之后，董事会告诉两位创始人，他们准备聘请一位新的CEO接替他们的工作，常氏兄弟不禁大惊失色。
“突然之间，一切都结束了，这是一种让人心碎的感觉。虽然我仍然保留一些股份，但感觉自己已经不再是这家公司的一分子了。”刚开始时，我对此表示坚决反对，拼命捍卫自己的权益，但很无助。现在回想起来，正是这5年时间让我为随后的职业生涯做好了充分的准备。为了东山再起，我用了2年攻读MBA。在这段时间里，我不断地反省，并且有机会与这个世界上最顶级的商业领袖进行沟通。我意识到自己内心仍然充满了对创业的渴望，仍然对生物科技抱有极大的热情。这个世界上有那么多无法治愈的疾病，有很多机会让我可以对这个世界产生积极的影响。正因为如此，我才决定创办一家能够通过技术革新改善人类健康水平的公司。”
伊安·常在这5年时间里积累的宝贵经验，对他的领导之路产生了积极影响。但不幸的是，由于害怕失败，很多年轻的领导者都没能像伊安·常那样去抓住更多的机遇。
不是一条直线
在开始踏上领导之路的第二个阶段时，你首先会积累大量的领导经验，并通常在50岁左右达到人生的巅峰。在这段时间里，大多数领导者都会遭遇种种低谷，在工作或家庭生活中经历一段非常艰难的时光。这段时光会让他们重新思考领导的真正含义，而一旦想清楚这个问题，他们便会以更快的速度成长。
维珍移动美国公司CEO丹·舒尔曼曾经把积累经验比作高中橄榄球队训练时的举重运动。“领导一家公司就像是多次举起300磅重的物体。如果不从轻一些的物体开始，不断反复练习的话，没有人可以一开始就举起那么重的东西。”他认为，“如果不通过各种方式让肌肉变得更加强壮，他们就会被重物压垮。”
舒尔曼说，我从来都把它们看成是通往下一级台阶的垫脚石。只有在经历过那些早期的磨难之后，你才能更好地应对未来的挑战。而那些少年得志，在事业的阶梯上爬得太快的人往往更易陷入困境。他们会误以为自己是英雄，可当真正的挑战或失败的现实来到面前的时候，他们就会变得不知所措。通用电气CEO杰夫·伊梅尔特30多岁的时候曾经被认为是公司内部最有前途的新星，可就在这个时期，他也遇到了职业生涯中最为严峻的考验。当时公司安排他回到通用塑料部门担任销售和营销总监，由于这只是一次平级调动，所以伊梅尔特完全可以拒绝公司的安排。但杰克·韦尔奇告诉他，“我知道这并不是你想要的，但我觉得这是你为公司服务的一次机会。”
由于市场竞争非常激烈，所以伊梅尔特的部门不得不与几位重要的客户，包括美国几大汽车制造商，签订了一份固定价格协议。可就在这时，美国突然发生通货膨胀，塑料部门的成本一路飙升。伊梅尔特领导的部门距离当年目标利润额出现了3000万美元的差距，只完成了预计利润额的70%。他曾经试图提高价格，但这会直接导致他的部门与通用汽车公司的关系恶化。
所有这些因素都进一步加剧了伊梅尔特的压力，最终韦尔奇不得不亲自与通用汽车CEO罗杰·史密斯直接联系。在了解具体情况之后，韦尔奇毫不犹豫地拨通了电话质问伊梅尔特。伊梅尔特把这一年看作自己人生中极为难熬的一年。
虽然伊梅尔特当时面临着提高业绩的巨大压力，但他没有屈服，并带领自己的团队开始了一条漫长的复兴之路。后来伊梅尔特在塑料部门的成功，为其成为韦尔奇的继任者奠定了基础。
领导实践没有终点
2000年前，罗马政治家马尔库斯·西塞罗曾经宣称“老年是应该被抵制的”。而在今天，一位领导者人生旅程的最后30年可能是其最多产、最高效的一段时光。许多领导者都会在退休之后继续供职于多个组织，与人们分享他们的领导经验。他们会服务于一些营利或非营利机构的董事会，担任教学工作，或者培养一些新的CEO。
曾经在掌舵英国石油公司11年间率领公司攀上新高峰的约翰·布劳恩爵士就是一个很好的例子。在宣布自己将在60岁辞去CEO一职的时候，布劳恩曾经说过，“我不相信退休这种说法。这种说法如今似乎已经过时了。”他表示自己会寻找一些有趣的新工作，“我对商业活动已经上瘾了。”
93岁的兹格蒙特·纳格尔斯基恐怕是我们采访过的年龄最大的领导者了。在成功管理Aspen执行官项目长达10年之久后，纳格尔斯基在75岁时终于功成身退。随后他和他的妻子一起创办了国际领导力中心，开始为执行官们举办关于价值观和道德伦理方面的讲座。纳格尔斯基的探索式教学风格让很多领导者开始重新思考自己的价值观，思考如何在复杂的环境中处理问题。18年过去了，今天的纳格尔斯基依然强健。该帖子于2008-07-15 12:35:20被 詹妮 编辑过
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