| 商祺汪老师 |
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岗位分析，又称为工作分析（Job De******ion,JD），作为全面了解一项岗位的管理活动，是对该项岗位的工作内容和岗位规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定岗位说明和岗位规范的系统过程。
岗位分析是现代人力资源管理所有职能，即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提，只有做好了岗位分析与设计工作，才能据此有效完成以下具体现代人力资源管理工作：
（1）制定企业人力资源规划；
（2）核定人力资源成本，并提出相关的管理决策；
（3）让企业及所有员工明确各自的工作职责和工作范围；
（4）组织有效招聘、选拔、使用所需要的人员；
（5）制定合理的员工培训、发展规划；
（6）制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；
（7）设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案；
（8）为员工提供科学的职业生涯发展咨询；
（9）设计、制定高效运行的企业组织结构；
（10）提供开展人力资源管理自我诊断的科学依据。
开展岗位分析，应收集以下信息：
（1）工作内容是什么（What）；
（2）责任者是谁（Who）；
（3）工作岗位及其工作环境条件等（Where）；
（4）工作时间规定（When）；
（5）怎样操作（How）及操作工具是什么；
（6）为什么要这样做（Why）；
（7）对操作人员岗位职责与任职资格，如生理、心理、技能要求是什么（What）；
（8）与相关岗位工作人员的关系要求是什么(what)。
为了收集这些用于岗位分析的信息，一般采用观察法、问卷法、关键事件分析法、访谈法、工作日志分析法、事故分析法等。其中观察法、关键事件分析法、访谈法、工作日志分析法、事故分析法主要用于定性分析，为定量分析提供科学的分析要素和相关的可量化规律。问卷法虽然可以用于定性分析，但就目前国内外的使用情况来看，如美国普渡大学（Purdue University）职业研究中心开发的“职位分析调查问卷（PAQ）”就主要用于定量分析，以便获取更为具体、详细、量化的岗位信息。采用问卷法进行岗位分析时，首先是通过定性分析，找到有效搜集各种岗位信息的分析要素、指标；其次，是用语言恰当描述这些要素、指标；再次，给每一要素指标语句赋予适当的评定等级数字，便可形成一初步岗位分析调查问卷；最后，是使用这一初步问卷进行规范的抽样试调查，并进行信度、效度检验，就可得到一较为科学的正式岗位分析调查问卷。使用这一岗位分析问卷，就可以达到较为科学的岗位分析信息。
不过，一般企业，如中小企业只要使用定性分析方法，进行初步的岗位分析就足以应付日后的人力资源管理各项工作了。
下面就以一个拥有30人以上，500人以下，集开发、生产加工、维修、销售为一体的中小型电子科技企业为例，详细谈谈使用定性分析方法，如观察法、访谈法、关键事件分析法等，开展岗位分析工作的关键步骤和技术规范。
步骤一：各类岗位信息的初步调查
1．浏览企业组织已有的各种管理制度文件，并和企业组织的主要管理人员进行交谈，对组织中开发、生产、维修、会计、销售、管理等岗位的主要任务、主要职责及工作流程图有个大致的了解。
2．准备一个较为粗略的提纲，并确定几个关键的工作岗位和事件，作为深入访谈和重点观察分析的参考、指南。
3．列出各岗位的主要任务、特点、职责、要求等。
步骤二：工作现场的初步观察
1．对预先确定的关键或不太熟悉的工作岗位、现场进行初步观察。
2．工作现场的初步调查的目的是使分析者熟悉工作现场的工作环境、条件，了解工作人员使用的工具、设备、机器，一般的工作条件、工作内容、工作环境特点及工作岗位对工作人员的要求和工作职责。
3．对复杂或不太熟悉的工作设备、流程、环境及条件亲自进行观察了解，便于进一步分析。
4．最好由熟悉相关工作岗位的人员或由任职人员的上级陪同参加现场观察，便于了解个工作岗位的情况，并可随时得到有效的咨询。
步骤三：深入访谈
1．确定深入访谈的对象，主要是该岗位的实际担任者，如技术开发、维修、销售人员等，他有责任完成此工作岗位的各项任务，对调查人员了解岗位信息最为直接详尽；其次，应选择职工中的典型代表作为访谈对象，如部门经理；当然，关键岗位的管理人员也是十分必要的，如总经理、总经理办公室主任等。
2．根据初步的调查、了解和所应收集的岗位分析信息要求，制定较为详细的结构化访谈提纲。比如，针对电脑光驱维修这一岗位，就可以提出这样的访谈问题：光驱维修一般包含哪些程序？ 每一维修程序具体应做些什么？ 作为一个光驱维修人员应掌握哪些知识？ 作为一个光驱维修人员的心理、生理、及手脑技能主要应有哪些要求？ 工作中需要哪些人的配合？疲劳情况怎么样？ 维修工作对工作环境、工作条件有什么要求？ ……
3．第一次的谈话对象最好是基层的管理者，他们能更好地提供有关工作的情况，并能将职责与岗位很好地联系起来。其次，是从事某一岗位的具体工作人员。在这个访谈的过程中，要不断与关键管理岗位的人员沟通。
4．每天的谈话对象最好不要超过两人，谈话时间每人不超过三小时，谈话过程中最好有较为详细的记录，便于分析。
5．针对某一关键事件，如顾客投诉公司的产品质量及售后服务，召集各部门关键人员进行座谈，就可以深入了解开发、生产、维修、销售等岗位的职责要求及存在的问题等。
步骤四：工作现场的深入观察
1．深入观察工作现场，主要是为了澄清、明确或进一步充实通过前期调查和访谈获得的信息。
2．深入观察工作现场之前，应拟定需明确的有关问题、信息，如想弄清：每人每天能维修多少台光驱？维修质量怎么样？一般工作多长时间后会出现疲劳现象？等等。
3．深入观察工作现场，最好仍由最初陪同观察和访谈的基层管理人员一同参加观察。
4．深入观察，不应仅仅停留在观察上，应工作人员多交流，并不断咨询相关人员。最好有录音机进行记录。
步骤五：岗位信息的综合处理
这一阶段的工作较为复杂，需要投入大量的时间对材料进行分析和研究，必要时，还需要用到诸如计算机、统计分析等分析工具和手段。
1．对根据文件查阅、现场观察、访谈及关键事件分析得到的信息，进行分类整理，得到每一岗位所需要的各种信息。
2．针对某一岗位，根据岗位分析所要搜集的八点信息要求，逐条列出这一岗位的相关内容。即为初步的岗位说明书。
3．岗位分析者在遇到问题时，还需随时与公司的管理人员和某一岗位的工作人员进行沟通。
步骤六：完成岗位说明书的撰写
1．召集整个岗位分析工作中所涉及的人员，并给每位分发一份岗位说明书初稿，讨论根据以上步骤所制定的岗位说明书是否完整、准确。讨论要求仔细、认真，甚至每个词语都要认真斟酌。岗位分析专家应认真记下大家的意见。
2．根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的岗位说明书。
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