公司人力资源与行政经理苏基诚及其同事、培训主任杨建红负责实施壳牌公司在上海的领导才能培训计划。他俩都是上海本地人，也是壳牌公司的老员工。

    致力于员工培训

    壳牌公司在全球拥有近万名员工，是全球最大的"石油老大"之一。公司的全球培训总体框架是1987年由英国和荷兰共同设计的。

    荷兰的壳牌培训中心总部指出，公司全球培训的指导思想"管理与跨职能培训评估"，

    "一种教育思想和实践，突出了壳牌集团现代化的培训思想".

    苏基诚解释说："培训必须符合实际工作的要求。我们有总公司提供的培训指南，可用来确定个别培训和发展的需要，可用来确定个别培训和发展的需要。此外还有一个'挑战与才能矩阵'，在它的指导下，根据工作要求，职能培训、个人进修和有关人力、经营业务、变革、战略和远景规划的培训计划之间都要进行合理搭配。这样一来，人人都可根据自己的具体情况和要求得到实质性培训。

    "我们要求领导才能培训课程尽可能切合中国实际以满足我们需求，因此我们选择了三内容以便实现一种平衡。如果所有课程都来自上海，我们就得不到国外的新信息和新观念。如果都请公司外教员，在利用培训营造壳牌企业文化方面效果就不会那么明显。如果把所有课程都搬到新加坡去，费用会太大，尤其是培训对象多数是初级职员。"

    杨建红说："每人每次参加培训的时间依据需要的不同而不同，一般接受的学员都是另盟本公司一年以上的。"她指出，这种安排说明壳牌公司的培训对象为已决定在公司长期工作的员工，这样做是为了鼓励员工学习，同时也是为了稳定企业职工。

    壳牌公司对培训和资金投入也相当可观。"自我管理"与"人员管理"两门课的资金投入为每人4万港币（相当于5000多美元），其中包括机票与旅馆开支；其它课程每门开支为每人人民币五千元（约合600美元）。去年壳牌公司为大约70人的培训共支出16.5万美元。苏基诚预计，下一年的开支将更大。

    对培训的评估

    壳牌通过对受训人员所在部门的业务经理进行调查并填写"内部评估表"等方式对所有课程进行认真的评估。

    杨建红解释说："经理将对下属所学到的内容在培训结束后以及晚些时候分别进行评估，尤其是根据他们所承担的行动方案来进行评价。如果所学课程有用，反馈分数可达到 到5分甚至5.5到6分。"不过，她也承认，"要准确衡量这些课程的收益不是件容易的事，例如，我们不期望培训一结束销售量就急剧上升。不过如果经理自己参加了这些学习，在认识到它们的重要性后，再要求下属来接受培训，我们就会继续安排。"