高薪是一种企业家精神

　　在华为工作标志着“高额收入”，在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。近两年，内部股改为期权后，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；年收入在100万元以上的以百人计；其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元。

　　高薪本质上体现了总裁任正非的企业家精神。汤圣平在华为做了4年人力资源工作，在他看来：“今天的社会，太多的有钱企业，太多的有钱企业家，在中国财富百强的企业名单前十位企业中，有的连员工社会保险的钱都不肯交，这说明什么呢？任正非在华为股份不到5%，他愿意将财富分配给员工。”这体现了一种亲情观，同时这也使员工愿意为任正非、为华为“卖命”。

　　高薪另一方面体现了华为高效率用人之道。

　　杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢？就是钱。”这正是任正非聪明所在。工作与生活紧密不可分，如果员工为生活担忧得多一些，工作上用心就一定减少。给他3000元，只能发挥30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%.华为让人全身心全力地投入到工作中去，这样产生了极大的生产力。

　　而从员工成本上分析，除了支付薪水外，还有相当大的部分在于对管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪成为挖掘潜力的最好方式。

　　高薪背后是一种机制

　　高薪并不是华为用人之道的本质。华为通过一部基本法，为自己建立一种文化和理念。

　　从1997年开始酝酿，华为在基本法上花了相当大的时间、精力和代价，请专家来做研究，为了确认基本法，让全体高管人员停下手中的工作一起讨论。

　　基本法代表了华为的文化，也代表公司的理念，“在华为，基本法中最为显著和精彩的篇章在于人力资源管理。”汤圣平说。

　　新“生”入职开始接受培训，首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训。这一环节最关键的是教授大家做人。通过普通员工和高层领导多次现身说法，“让你知道华为公司的理念，华为公司的做人方式”。让员工成为一个正直、诚实的人，一个有大事业的人。

　　下一步是技能培训。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，即使是文科生都要接受产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观。光让新人知道技术还不成，还要知道客户在想什么。3个月后，华为会把新人派到“用户服务”前线去，到地方，和用户服务工程师一起干。再3个月才能调回总部。

　　进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此辅助交流，最终被放到客户服务展厅去，向客户讲产品，等等，后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。

　　在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，就是学习。华为光这一项培训投入花费就很可观。但这一步工作帮助了华为的新人“洗脑”。

　　矛盾的“狼性文化”

　　新人进入华为第一感受像学校，而外人感觉像军营。

　　过度的硬性管理在创造辉煌的同时，也给华为的明天带来阴影。华为是一家非常讲求“狼性”的企业，与万科那样的温情文化相比，华为的文化强硬和激进，可以看一下公司的内部刊物《管理优化报》上的标题，全是攻击性的：“我们能够丢什么？”“黑武器的按钮能随便按吗？”

　　从近年来华为暴露出的管理问题上也说明，华为正在经历一种文化变革的考验，内部文化过于强硬、人性化不足，家长余风严重等等，时时困扰着今天的华为发展。

　　“华为家长余风非常明显。”汤圣平说，“华为像一个严父告诉你这么做，告诉你那样做。”

　　另一方面是一种人性的缺失。多年来在华为一直奉行高强度劳动，曾经一直是6天工作制，最后改为5天半，后来是两周一大休一小休，最后是一个月有一周是6天。

　　杨东龙认为：“企业在创业阶段，可以这么去要求，因为大家能够在一起创业，共识性、价值观都会比较一致。工作中恨不得连轴转，但一个企业走上一个规模，步入正规，就要改变。”

　　汤圣平感慨：“如果我不在华为，我可能挣不到这么多钱；如果不在华为，可能我买不起房；但如果不在华为，我可能有了房有了家。”华为人到处被派来派去，可能会成为公司用人上一个深层次伤口。

　　发展型企业进入平稳发展后，必然面临改变，华为正面对这样的十字路口。