| disappearfaith |
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前言:
集团化是通往企业帝国路上的一个必经之途。企业集团化，就必须研究一个根本性的问题：集团化的价值是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么战略协同在现实中为什么如此困难？
面对多元化经营、跨区域发展、高速增长，中国集团型企业最大的危机是“管控”，老总如果学不会通过流程和制度来进行公司管理控制，那么，十年赚的钱就可能在一天赔光。
在未来的发展中，中国企业的思路将会经历从“机会导向”到“战略导向”，从“资源整合”到“能力培养”，从“巧妙运作”到“系统管理”的根本转变。
中国企业和世界级企业最大的差别在于我们对于公司的控制是由人来完成的，而不是通过制度与流程系统完成的。
中国企业的能人管理和亲情管理，最大的危害是企业最后会变成“老板游戏”：一个大老板带动无数小老板；小老板复制大老板，然后要么演变成诸侯经济，要么亲信叛逃另立山头，成为竞争对手。
中国企业家是赚钱的好手，但大多不是精细化管理的好手，这就是说，中国企业大多有很好的发动机，但却没有好刹车。
这就是公司管控，一个长期被企业家忽视但却事关生死的大问题，可以说，目前大部分著名企业的衰亡，基本上不是业务层面上赚不到钱，而是公司管理上失控，导致企业失血太多而休克死亡!!
相信你也一定在思考如何解决集团发展与管控这一难题，请你无论多忙都要安排一下时间，和我们一起完成发展与管控突破！请记住，千万不要让你辛苦做大的企业毁于一旦！
公司治理一直以来被大型企业、上市企业所关注，其实中小企业更需要公司治理，公司治理在责权利的制约与平衡上的制度安排在中小企业中体现的更明显。大型企业出现问题，由于企业资源积累雄厚，还可以进行适当的调节，中小企业的问题可能会表现出来，而这些就是导致企业走向衰落的关键问题。
董事会作为一个企业的“芯”脏，处于公司治理中最核心的位置。现代企业的竞争从某种意义上说，就是董事会的竞争。而目前公司治理欠缺规范，92%的公司董事没有接受过相关培训(美国董事学会报告表明)，一个弱势的董事会难以给企业带来生机。完善公司治理结构，提高董事会的运营管理水平，是21世纪企业管理的最重要课题之一。
我们的企业家把企业看作是老婆、儿子，还是猪，决定着企业家对公司治理的理念。为了实现公司稳健发展，董事必须学会以全新的方式来思维和运作。
我们常常面临的困惑与挑战：
董事会扮演管理角色还是指导角色？
董事会是底限型、看门型，还是领航型？
董事长与总裁是分离还是合而为一好？
CEO、总裁、董事长的区别何在？
委员会何时设置？如何设置？
董事会如何引进“空降兵”？
董事会成员是利益关系俱乐部成员？
董事长是公司的老大？
学者名人一定就是独立董事的好人选？
听话的独立董事才是好董事？
公司是培养经理还是培养董事？
企业发展到一定程度如何通过股权转变促进公司发展？
怎样才能做好一个企业的董事呢？
……
我们特邀请您参加我们的学习，您能明晰作为董事的您有哪些权力、义务和责任，特别是法律责任；同时您将全面了解董事会的作用、价值、四项重要的角色；卓越董事会三大模块如何构建？打造卓越董事的关键因素有哪些？董事会和董事能力开发和绩效如何评价？
讲师介绍：周凌峰 资深顾问，思捷达管理咨询有限公司副总经理，MBA
§ 擅长课程：擅长集团管控、组织和人力资源管理类课程讲授，主要包括：
《卓越的集团发展与管控模式设计》、《打造卓越的董事会》、《人才战略与人力资源规划》、《问题分析与决策》、《如何构建以KPI为基石的绩效管理系统》、《高科技企业股权期权激励》、《企业文化建设》《战略与利润模式设计》、《领导思维之利剑》、《企业战略规划》、《组织结构设计》、《打造高绩效组织》（注：以上课程多次成功主办公开课、内训）。
经验：七年企业管理经验和七年管理咨询经验，先后从事营销、企划、生产、经营管理等工作。曾任某大型股份制公司企划经理，某外资企业董事长助理，某集团公司副总裁兼营销中心总经理；曾在上海一家投资管理（外资）咨询公司从事投资管理咨询工作，北京一家知名管理咨询公司任华南区项目总监。在组织、集团管控、人力资源管理、战略方面积累了丰富的实践经验。
专长：战略管理、集团管控模式设计、人力资源规划、绩效管理、薪酬管理等，对组织设计、流程管理、领导力也有相当的研究。
培训形式：采用案例分析、情景演练、与嘉宾对话、小组讨论互动式教学
培训对象：
集团公司董事长、总裁及副总裁、总经理，及其他高层经理；
独立事业部高级决策人、总监及部门经理、子公司高管、人力资源总监、财务总监、人事经理及主管；办公室主任、中层管理者、部门经理、公司法律部、国家机关以及事业单位的领导者；
企业的董事会、监事会成员，关注企业董事会建设的机构和私人投资者，以及关心企业制度建设的创业者和高级管理人员。
培训费用：3200元/人。此费用包括：培训费、教材费、证书、2天午餐和课间茶点（不包括住宿及晚餐）。外地学员报名，我们可帮您预定酒店。
优惠条件：为了保证质量,本课程为小班制(30人左右一班)。名额有限，欲报从速！
1) 同家企业累计2人报名，享受9折优惠。
2）组团3人报名，另外赠送一人次两天培训机会（即时生效，一年内有效），不再打折。
3）组团5人以及5人以上，可享受7折优惠，不再赠送。
咨询电话：0755－86182163 (廖先生）； 报名Email: liaodl@sjd.com.cn
回执传真：0755-86182157 MSN: liaodali@msn.com 工作QQ：342333477
课程大纲
上篇 集团管控篇
第一部分 集团发展与管控的探索之路
一、集团发展与管控面临的困惑和挑战
1.集团发展与管控到底有哪些困惑和挑战？
2.发展方面的困惑与挑战：突破发展困境、多元化经营、高速增长、跨区域发展、赢利（商业）模式
案例分析——万科的加减法、GE兵败基德
案例分析——超级女声成功商业模式分析
高增长发展面临着“想管但力不从心”
“天高皇帝远、诸侯自重”所带来的失控
3.管控方面的困惑与挑战：总部定位、集权与分权、战略协同、高管/经营层的考核与激励、人才培养及梯队建设
4.中国企业集团化“诞生模式”及集团化运作特点
二、集团企业如何适应新的环境和竞争规则
1.市场竞争的全面展开
2.集团企业如何应对全球化经济整合？
3.在企业生命周期的新轮回中集团企业怎么办？
4.集团企业如何适应战略时代的竞争规则？
5.案例分析——招商银行的战略创新
第二部分 集团发展与管控的解决之道
一、企业集团通过组织管理变革促进企业发展
1.企业成长路径图
2.组织结构的基本形式——四种基本形式
3.战略决定组织，组织传承战略
4.集团型企业组织变革和管理体系创新的内容和程序（总览）
二、集团管控模式的选择及总部定位
1.集团战略决定管控模式和核心功能
2.集团管控模式选择的主要因素
3.三种基本的集团管控模式介绍
4.经典案例：三种基本管控模式
5.集团总部功能如何定位？总部核心职能如何界定？
6.集团总部如何实现集权与分权？集团总部管理深度和管理跨度的平衡
7.集团总部是如何实现创造价值的？
8.咨询案例——某集团管控模式选择及总部定位
三、集团治理结构设计及运作
1.咨询案例——某集团母子公司治理结构设计
2.母子公司的法人治理结构如何构建？
3.如何有效发挥集团董事会的决策会议功能？
4.如何有效发挥集团公司监事会的监督职能？
5.子公司的治理结构如何运作？
四、集团组织结构及管控流程体系设计
1.集团总部组织结构如何设计？——案例分析
2.集团总部职能和权限界定
3.咨询案例——某集团职能及权限表
4.集团关键/核心管控流程设计
5.相关案例分析
6.咨询案例——关键管控流程体系
7.某多元化集团管理体系经验分享
五、集团核心职能管控体系的构建
1.集团总部价值与职能管控模型
2.战略管控
A.战略管控在集团核心管理职能中的地位和作用
B.集团企业与单一型企业的战略管理的异同
C.集团战略管控各角色定位与分工
D.咨询案例分析——战略管理流程
E.集团战略控制手段与保护利润的强度关系
F.集团企业如何开展战略审计工作？
G.集团战略、文化、绩效的关系
3.人力资源管控
A.总部人力资源部门如何定位？
B.常见的几种集团人力资源管控模式
C.集团人才梯队建设与继任计划
D.集团高管及子公司经营层如何激励？（咨询案例分享）
E.委派子公司人员甄选与管理
F.华为、万科等优秀企业如何培养优秀人才
4.财务管控
A.集团母子公司财务管理模型
B.财务管控的原则及主要内容
C.常见的主要财务管控模式优缺点分析
D.集团企业如何开展全面预算管理？
E.如何进行资金和资产管理？
5.审计/稽核
A.为什么要进行审计/稽核？其真正的功能和意义是什么？
B.集团公司审计/稽核有哪些具体内容？
C.咨询案例——审计流程
D.业务审计、专项审计、经济责任审计、流程稽核的要点
E.如何实施和推进审计/稽核体系建设？
六、集团绩效管理体系
1.集团绩效管理的目标与原则
2.一般绩效管理流程的5个主要步骤
3.集团公司如何对下属子公司进行评价？集团公司对子公司的绩效管理流程
4.如何设计关键绩效指标？常见的KPI设计方法
5.集团关键绩效指标如何筛选、分解？集团关键绩效指标一致性（纵向、横向）检测
6.如何设定和分解绩效目标？
7.如何进行经营计划/绩效目标与计划质询？
8.如何进行绩效诊断与经营分析？
9.如何对下属子公司进行业绩审核？
10.案例分析——GE业务管理系统
第三部分 如何有效推进企业的集团化管理变革
一、集团管控体系的展望及应用
1.集团管控的国内国际发展趋势
2.集团管控体系在民营企业、国有企业的应用
二、如何有效推进企业的集团化管理变革
1.集团管控模式的选择与集团企业的发展阶段有密切的关系
2.不同战略对集分权的要求不同
3.企业在快速扩展期的集团化管理策略
4.稳定生产经营期的集团化管理策略
5.变革组织机构组建及人员调整
6.学会预见集团化管理变革过程中的各种阻力
7.推进集团化管理变革的成功要素和有效措施
第四部分 讨论/互动及自检式总结
一、讨论与互动：（视情况分组讨论）
二、自检式总结
下篇：董事会篇
一、面临的困惑和挑战——案例分享
1、董事会扮演管理角色还是指导角色？
2、董事会是底限型、看门型，还是领航型？3、董事长与总裁是分离还是合而为一好？ 4、CEO、总裁、董事长的区别何在？
5、委员会何时设置？如何设置？
6、董事会如何引进“空降兵”？
7、董事会成员是利益关系俱乐部成员？
8、董事长是公司的老大？
9、学者名人一定就是独立董事的好人 选？
10、听话的独立董事才是好董事？
二、搞好董事会建设
1.公司治理与管理的比较
2.董事会建设的四个阶段
3.民企董事会如何建设和改造？
4.国企董事会如何建设和改造？
5.是指导，不是管理
6.委员会的价值和作用
7.董事会扮演的角色
三、董事理论与实务
1.董事的作用
2.董事的法定产生程序
3.董事的法定权力、义务、责任
4.董事会运作机理
四、卓越董事会的四项重要角色
1.政策制定和预见
2.目标
3.愿景、使命及核心价值观
4.情感氛围和文化
5.监控外部环境
6.战略思考
7.董事会如何扮演大脑的作用？
8.战略思考的步骤
9.管理层监督
10.对数据模式的观察
11.风险控制
12.董事责任系统和明细项目
13.责任
五、卓越董事会的三大构建模块
1.团队活力
2.信息结构——信息渠道
3.董事会简报
4.管理层信件
5.职员调查
6.董事外访
7.委员会报告
8.对实质问题的关注——十大问题表格自我诊断（问卷）
六、打造卓越董事会的关键要素
1.称职的首席执行官/总裁及其继任人
2.首席执行官/总裁薪酬
3.正确的战略
4.领导储备库
5.对财务安全、绩效和风险的控制
七、董事会和董事的开发与评价
1.董事会开发
2.培训和开发董事会的方法
3.差劲的董事是怎样的？
4.董事应该具有的价值观和个人素质——案例分享
5.董事会和董事绩效评估——案例分享
八、讨论/互动及自检式总结
1.讨论与互动：（视情况分组讨论）
2.自检式总结
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