国庆大阅兵，举世瞩目，阅兵的成功举行，是中国人的骄傲，更使全球华人感到自豪。据我所知，国庆阅兵从准备到结束，时间跨越近一年时间，参加人数几十万人，在如此紧迫的时间内，完成如此浩大的任务，确实是不容易。如果从管理的角度来看，国庆阅兵作为一个特殊而庞大的项目，能够如此成功的完成，的确可以作为众多项目经理们学习的优秀教材了。

通过这次阅兵的成功举行，我想中国的实力，得到了充分证明，中国人无论是脖子、还是腰杆，应该都要更加坚挺了。当然，要完成一个如此巨大的项目，其中军人们付出的汗水是可想而知的，那么，是什么推动了这个项目能够如此潇洒的完成呢？我想，最主要的原因，是因为成功的项目绩效管理，本文的重点，就是要介绍项目绩效管理。（呵呵，实际上就是要说项目绩效管理，只是拿国庆阅兵做个噱头。）

一、项目绩效管理与绩效管理的区别

项目绩效管理与绩效管理的最大区别，就在于项目绩效管理是伴随项目而进行的，既然是伴随项目，那必然是具有“项目”的特点：

1.很强的任务性。显然，作为项目中的绩效管理，必然是冲着项目目标去的。因此，项目绩效管理，有着极强的目标性，以完成项目中的各项任务为评估的重要指标，项目绩效过程管理的目的，就是为了更高效地完成各项任务，争取项目成本最低。

2.时间限制。项目绩效管理，必然是在项目的过程中进行，由于项目是临时的，无论项目大小，时间长短，只要是项目结束，该项目的绩效评估结束，该项目的绩效管理也就结束了。当然，从企业角度而言，如果企业运营本身就由各种项目组成，那么可能企业项目绩效管理就是不同项目的绩效管理。

3.项目成员临时制。任何一个项目，其成员可能都是从不同部门抽调进入项目组，所以，我们可以说项目成员临时制，因此，项目绩效管理则是由项目经理在项目期内对项目成员进行评估，然而，往往项目成员均归属于各职能部门，因而可能成员还涉及到日常绩效管理，当然，只要是在项目内的评估，更多的评估权限还应该属于项目经理。

4.项目绩效考核区别于日常绩效考核。因为是项目，不能采用企业日常绩效管理中的考核周期、考核指标、考核标准，所以，项目绩效管理一般不纳入到企业的日常绩效管理中，需要在企业日常绩效管理之外，根据企业项目的特点，建立一套独立的项目绩效管理体系。例如，企业可以针对研发项目，制定研发项目绩效管理体系，设计相应的考核指标库，在此基础上，针对各个研发项目，选择相应的考核指标，制定相应的考核标准。一般而言，在项目确立后，就应当根据该项目的特点，对项目经理提出考核指标与标准，再由项目经理将绩效指标与标准分解到各项目成员。

二、项目绩效管理体系

项目绩效管理，实际上原则和方法与日常绩效管理是一致的，因此，虽然前文对项目绩效管理与绩效管理的区别进行了分析，但实际上项目绩效管理的操作方法还是遵循绩效管理一般操作方法的。

1.项目绩效管理计划制定。项目绩效管理计划的制定，一般是在企业项目绩效管理体系的基础上，根据项目的特点，选择合适的考核指标，再根据以往的历史项目数据，建立相应的考核标准。对于项目成员的绩效管理计划，可以根据项目计划，按照项目成员的分工，确立各成员的考核指标与标准，因此，项目计划越详细，对于项目成员绩效管理计划的制定就越有利。在项目绩效管理计划制定过程中，项目经理应该与项目成员进行良好的沟通，在双方都认同的情况下，才能正式确认项目绩效管理计划。

2.项目绩效沟通。在项目的运行过程中，良好的绩效沟通是保证项目有效执行，项目成员高绩效的必要手段。与项目成员之间进行沟通，可以采用各种有效地沟通手段，可以通过各种会议、周报、邮件等正式或非正式的形式进行，目的是保证项目过程中的对项目进展情况的清晰掌握，以便采取有效地改进措施，提高项目的工作效率。

3.项目绩效考核。一般而言，项目绩效考核，要根据项目的时间长短来定，如果是一个时间跨度比较长的项目，则需要在项目的运行中选择几个节点进行绩效考核；如果项目时间本身并不长，则可以在项目结束后进行绩效考核。一般来说，对于项目的整体绩效考核，是由公司绩效管理组织部门，组织相应的项目考核组对项目进行考核，而项目成员的考核，则是根据项目绩效管理计划，由项目经理根据项目成员的绩效表现，对项目成员进行绩效考核，该考核结果对于项目奖金产生直接的影响。

4.项目绩效改进。为了不断提高公司项目水平，保证项目效率，在项目结束后，需要对项目的整个过程进行回顾，分析与总结项目经验，这样有利于从企业和具体项目中获得更好的改进。对于项目成员而言，通过项目总结，提出项目成员的绩效改进计划，如培训，对于员工而言也是很好的激励措施。

项目绩效管理，虽然有其特殊性，但实际上还是脱离不了绩效管理的总体操作思路和框架，因而企业在建立整体绩效管理体系时，应当建立总体、一致的绩效管理体系，在其中再建立项目绩效管理体系，这样有利于保证项目绩效管理体系能够与企业绩效管理体系相融合。