09年4月份我因为身体的原因离开了三一重工进入了目前就职的这家企业。记得面试时，我曾在面试官面前口出狂言：如果要论人力资源管理的专业水平，我辈之中很难有人望我项背。也许正是我的这种无知无畏精神感染了在场的面试官，公司立马就录用了我，并且让我连夜去属下的一家四星级酒店操作人力资源咨询项目。

酒店的那个人力资源咨询项目并没有真正的检测出我的专业水平用于实践的能力，因为集团派我下去给我定的身份是项目顾问。待到酒店项目完成后，回集团操作另外一个人力资源咨询项目时，便感觉到了咨询的成果落地的困难。好在后面公司请来了一个人力资源副总监，从而将我从这个要死不活的人力资源咨询项目中解脱出来。

10月，集团领导有意派我下销司担任人力资源负责人的意图。集团下面有三个事业部，每个事业部都设有人力资源部，事业部的人力资源部下辖若干过亿的销司人力资源部。如此算来，也算是一个初具雏形的三级人力资源管理体系了。我当时急于找到一个发挥我专业水平的平台，所以亟不可待的要求下销司担任人力资源部经理。可领导却迎面泼了我的一盆凉水：

你以为销司的人力资源管理工作好做吗？

你下销司后，我要求你只带眼睛、耳朵，腿勤手勤，参加所有会议、活动，多跟业务员、业务干部接触，但少说，可以个人身份提些合理的建议，但宜少宜精，不要大嘴巴。

人力资源工作越往下，越不好做！

我不求你有所作为，但求你让他们感觉到人力资源部是存在的。

领导是公司资深的销售管理出身，可他说的这话我还是不能接受，理由很简单，我的人力资源专业水平摆在那里，只要给我一个人力管理团队，我就能够让自己的专业水平服务于销司，从而为销司创造价值，怎么可能做不好销司的人力资源管理呢？我在大大小小的民营企业集团人力资源部都能整点事情，销司这么大个盘子，我还操控不了吗？

我的这种想当然的想法表面看来好像很对，心态也比较积极阳光。但到了销司以后，我发现：我这次异动又错了，我仍然抱着专业的砖头不能换位思考。这不，刚来销司几天，我已经感觉到了这里的一趟糊涂。

明明我都在销售总经理面前表了态：我和我的人力团队将为全体销售公司的干部和员工提供人力资源服务，可他还是不愿意给我提供我提供给全体员工人力资源服务所需要的手提电脑、投影仪。这个固执的销总可以大笔一挥把大把的钱奖给销售代表去吃喝玩乐，却不肯给我一点去购买服务工具。

明明我是主动投诚，事事站在他的角度考虑问题，可是这个固执的家伙还是对我严加防备，有事没事就找我茬，说我这个做的不对，那个做的不对。

更要命的是，我去销售公司报到的第一天，这位老总就给我一个下马威：我们销售公司有没有人力部，业绩照样做。这个打击对我来说是致命的，为了表示本人的诚意，我一直在点头说是，同时表决心要努力学习业务，争取为业绩发展提供人力服务。

这个销总很能干，因为在他的领导下，北京销售公司从区区的几千万做到3.5个亿，可是遗憾的是，他现在还不太认同人力资源管理的专业价值。再加上一直的成功让他很难听取别人的意见，工作方式十分强势，所有的人力资源管理工作都需要向他汇报。再加上集团人力资源管理部门成立时间短，专业影响力和价值的作用也比较小，让这位老总已经先入为主地认为人力资源部基本上是可有可无的。

接下来的工作要求可想而知了：主要是帮他组织一些培训活动、打打杂之类的。

这两天我一边打杂，一般郁闷地思考如何发挥自己的专业价值。

工作七年了，这是我第一次开始怀疑那些所谓的专业的人力资源管理的价值。一旦碰到上面这个销总，连专业这两个词还没得机会说就game over了。

看来，专业不一定有价值，看来专业不能一定就能够直接服务于销售，看来专业还得通过适当的载体表现使销售干部能够接受。

想来想去，我觉得还是得从业绩管理上做突破。

做为人力资源经理，我必须了解每一个销售区域、销售代表的销售业绩，一旦通过人事及销售数据分析发现有业绩下滑的，立马提供绩效分析诊断、能力评价、能力辅导和提升，那么最后达成业绩恢复或者增长。如此一来，我的价值就体现了，人力资源部就不在是一个可有可无的部门了。

销售业绩诊断很好说，读懂销售政策，及时做人均销售、人均利润的对比分析，及时看各个销售代表的月度销售数据走势图就很清楚了。

可是销售业绩的下滑一定是人员的能力出了问题吗？能力到底是一种常态还是一种变化的、不稳定的因素呢？如果是因为外部市场因素或者竞争对手降价导致业绩下滑，这能所销售代表的能力下滑吗？

能力来源于企业的核心竞争力、组织的潜能，组织的核心竞争力又是竞争对手短期内难以模仿和超越的。所以如果业绩下滑，肯定是销售代表的能力不够，如果目前的能力测评没法测出销售代表的某项能力不够，那么肯定是这个能力模型不够科学。能力不能凭空描述，它只能通过工作行为去描述、评价，所以能力是可以训练提升的。

现在的问题是，业绩诊断后发现销售代表业绩下滑，不能直接过渡到他的某项工作行为做的不好，当然除非这个销售代表非常清楚自己以及客户、竞争对手的销售状况，才会准确的告诉人力资源部自己哪方面做得不够。可如果有这样的销售代表了，那么他就不可能出现业绩下滑，因为他对客户、竞争对手的行为了如指掌。

看来必须在业绩诊断到工作行为分析中加入一个缓冲分析，这个缓冲分析我打算用智慧眼测评系统，直接测出销售人员的销售能力等级，并找到得分较低的。针对得分低的行为表现去访谈寻找销售人员实际工作行为不对的地方。

表面上看，这好像违背了市面上能力测评工具或者量表的信度，信度的意思大概是指是指采用同一方法对同一对象进行不同调查时,调查结果的稳定性和一致性。但仔细分析却不一致，因为能力是可以通过行为强化的，如果初始测评此人某项能力指标较弱，然后将这项能力指标涉及的行为方式对此人进行反复强化，那么再次通过测评时，他就应该在这项能力指标有所提升。能力测评和管理绝对不能用静止的眼光去看待员工，因为员工都具有学习能力，如果用静止的眼光去看待他人，那么就是刻舟求剑。

如果这种方法可行，则依次可以进行演绎出一种新的基于能力的人力资源管理的流程：

绩效诊断-能力测评-行为强化-能力提升-绩效提升

如此以来，以后的人力资源管理者将会被定为为绩效诊断专家、能力管理专家，人力资源日常的管理工作将变化为绩效分析、能力评价、行为培训和辅导，传统的招聘、培训、员工关系、薪酬福利将逐渐淡出基于能力人力资源管理的舞台。

基于能力的人力资源管理如果能够探索出一种全新的有效实践模式，那么将会大大提高人力资源管理者的价值和地位，这个领域值得研究和实践，是将人力资源管理专业价值最大化的“杀手锏”。