绩效考核，正是对于“劳”和“罪”的客观评价，没有考核，就无法办好赏、罚这样的“国家大事”。既然有赏有罚，自然不会令人人满意，因此，我们必须承认，绩效管理本身就是一种“制造矛盾”的管理方法。假设考核者与被考核者对于工作目标无论从意识上还是行为上都达到了一致，那就没有必要进行考核；正是由于管理层与执行层、考核者与被考核者对于绩效目标、执行意义、利益效价等存在认识的不同，才需要绩效考核这一管理工具的存在。

　　从某种意义上说，绩效考核就是管理当局为了实现既定的目标而开展的、针对执行者或执行组织的设定目标、分解目标、评价目标完成情况并进行动态矫正的管理过程，是以完成组织目标为核心前提的管理活动。我们不可否认、也不应忽视个人（团队）自利性的存在，然而，绩效管理的逻辑是：当组织利益与个人或团队利益发生冲突的时候，应首先关注和保证组织利益，因为组织利益是个人利益的前提。这一逻辑事实上已经把组织、个人放到了天平的两个托盘上，两者之间存在利益冲突、组织氛围发生改变几乎是必然结果。

　　然而，对于上述结果的反应则截然不同：有人说，由于实施了绩效管理，企业的效率提高了，“大锅饭”的改变了，绩效导向的组织氛围树立起来了，真好！而有人则认为，绩效考核导致大家只盯住考核结果，破坏了和谐的人际关系，消磨了组织的活力和创造性，致使人际关系板结、对立，如天外伺郎所说，绩效主义害了企业！

　　究竟孰是孰非？不宜枉下结论，毕竟业务模式不同、发展阶段不同、历史背景不同，一概而论不是一种科学态度，但以下现象我们不能忽视：对于处于行业价值链低端的、劳动密集型的、成本敏感型的企业，采用了严格考核手段，就能获得比竞争对手更多一分的、宝贵的利润；对于成熟期的企业，采用了严格的考核手段，就能打破一团和气，激活团队，形成业绩导向的企业氛围；对于快速成长期的企业，采用了给予战略的考核模式，就能避免短期导向，引导企业走向持续、稳定、健康发展……

　　任何管理手段的使用，都是以牺牲某些群体、某些时点、某些局部的利益为代价的，绩效管理也不例外。作为准备导入绩效管理的企业，一定要慎重地评估可能带来的影响，对此有充分的认识与准备。尤其是在绩效考核手段的选择上，必须慎之又慎，简单照搬其他企业的考核方案，如同驾驶手工仿制的汽车，形似而神不似，不但起不到效果，反而可能无端伤害到企业的正常运转。从我们统计的数字来看，因为绩效考核导致负面影响的企业，往往都是由于技术、方法的选择不当造成的。