无论现在还是将来，个人健康和组织机构健康总是可以用同样的标准进行衡量。企业健康管理系统平台的搭建不但能让企业应对“残酷的市场竞争”，而且能够更好地去实现可持续发展。
 

　　狼文化的图腾

　　狼在捕杀猎物的时候，它们的每一次进攻都堪称经典。它们不打无准备之仗，踩点、埋伏、攻击、打围、堵截，组织严密，很有章法，好像在实践“孙子兵法”。
 

　　只要狼王一声令下，群狼便会排山倒海，勇不可挡。即使它们受到围困，四面楚歌，它们依然镇定自若，阵形不乱。
 

　　狼从来都不畏惧死亡。它们为了胜利，不惜粉身碎骨、以身殉职。
 

　　如此王者，谁与争风？

　　在激烈的商战竞争中，华为奉“狼文化”为圣典，自比为“狼”，运用“压强战术”，为达目标不惜一切代价，与跨国公司展开了一场“土狼与狮子的较量”。15年来，华为就取得了令世人瞩目的成就，单是专利一项，华为就累计申请8000多件，其中包括在美国、欧洲等二十多个国家和地区申请的800余件次。2005年上半年，华为以1231件专利申请位居国内企业申请量首位，与业界跨国公司的年均申请量持平。2002年以来，华为的专利申请量一直处于中国企业第一位。华为人的“狼性”为华为赢得了通信领域内难以撼动的行业领袖地位。
 

　　如此华为，谁与争雄？
 

　　图腾后的置疑
 

　　2006年5月28日晚，二十五岁的华为员工胡新宇患脑炎，抢救无效，死亡。
 
　　“胡新宇事件”引起了各大媒体的关注，并且不约而同地打出“华为25岁员工过劳死”的标题。虽然华为新闻发言人一再向媒体表示，过度劳累与胡新宇死亡不构成直接的因果关系，但一点都不妨碍指责华为的言论铺天盖地，华为成为众矢之的。
 

　　避无可避之下，“华为”与“过劳死”一同被推到了舆论中心。“加班”、“床垫文化”引起人们热烈讨论，为了目标不惜牺牲的“群狼文化”受到空前置疑，华为“群狼文化”驱动力也露出水面：舵主任正非架构的华为“狼群文化”的三轮驱动为“高效率、高压力、高工资”（简称三高），舵主坚信：高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。无可非议，人们对金钱的热情绝对是独一无二的，没有人会拒绝挣钱，金钱能够满足绝大多数人对赢得认同、地位和自尊的需要。尤其对于涉世未深且一贫如洗的应届毕业生来说，“重赏”魅力绝对能在短时期内激起他们“燃烧青春”岁月的激情，并且愿意为之付出力所能及的所有代价，甚至是“青春”和“健康”。
 

　　由此可见，在华为的“三高政策”下，人才受到充分的“尊重”，重金之下，人力资源成为被以时间为标准(年薪或月薪)买断后的华为资源；既然是以时间为标准，华为舵主当然得在既定的时间标准内，实现对“人力资源”财富的最大化开采和挖掘。因为，华为买单了，而且还是重金。
 

　　于是，华为式的IT人这样生活着：
 

　　他们是一群同时间赛跑的勇士，每天长达十多个小时的工作时间；
 

　　他们大多数时间在电脑前度过，巨大的工作压力剥夺了他们充足的睡眠休息时间；
 

　　他们每次进餐时间也被压缩到15分钟之内；由于无法保证充足的睡眠时间，他们大多数人养成了不吃早饭的习惯；
 

　　工作之余，他们的首要任务是补觉；
 

　　他们没有时间锻炼身体，虽然他们对自己的工作和身体状态深感担忧，但是来自生活的各种压力使得他们固守在IT行业内……
 

　　一位曾在华为服务的朋友用了一句很荡气回肠的话来描述在华为工作的日子：“激情燃烧的岁月”。
 

　　改革开放后，随着经济的飞速发展，“科技就是生产力”的市场价值在瞬间成为无可争议的事实，“人才”终于摆脱“制导弹的不如卖茶叶蛋的”尴尬，受到精神上及物质上的“双重重视”，而且还被冠以“人力资源”及“资源财富”的美称。然而，既然是资源，就得组织开发，以实现财富的挖掘和增长，体现资源的价值。于是，从投资重金买资源到最大化开发资源、实现投资利益回报，形成了一个合理的逻辑关系，进而进入资源“最大化”开发。因而，在开发标准尚未统一形成的情况下，“资源枯竭”就在意料之内、情理之中了。如：关乎全球民生的“水资源”、“石油资源”、“森林资源”、“煤炭资源”……
 

　　在“胡新宇”成为IT从业者现状的放大版、形成舆论中心时，曾经创造IT业辉煌的“狼性”＋“床垫文化”直接导致狼群“生命的权利”被轻易剥夺，出现资源不可逆性的破坏。凶猛扩张的“狼性开发”遭受置疑，IT从业圈迅速拢上一层“兔死狐悲”的悲壮。然而，我们必须正视人力资源面临“资源枯竭”的告急警报：上海、北京、深圳三地白领人员有75%以上的人面临亚健康，健康人群不足15%。
 

　　诚然，市场的全球化让企业面临的是更加残酷的竞争；信息更新迅速，产品周期短，技术创新要求高；“时效性”是IT行业获得生存的第一要素，价格优势是赢得竞争的最佳保证；应对残酷的竞争形势，速度＋廉价是这个行业挑战竞争的无奈选择。在这个前提下，由“加班”而引发的“过劳死”的问题不是靠所谓的“道德批判”等舆论声讨就够解决问题的。变革狼性文化下的凶猛扩张，正视“人力资源过开发”问题，切实思考“人力资源”的可持续性开发方式势在必行。
 

　　试想：退出战场，肯定没有“床垫文化”，没有“过劳死”，也肯定没有“华为”式IT企业的辉煌及骄傲！杀入战场，是否就得选择“鞠躬尽瘁，死而后已”，选择踏着战友的尸首前进？
 

　　企业健康管理疗“狼群”之殇
 

　　健康管理专家指出，针对“过劳死”的主要发病病种，建立风险评估系统，能有效地降低死亡率，把伤害降到最低。 
 

　　而作为企业来说，监控企业员工的健康数据意义重大。一般情况下，在企业内，由于工作方式、生活方式、工作强度、工作情境均趋于相近，类似于“过劳死”类的健康问题将不仅仅是某个员工出现的健康问题，而很有可能将引起多个员工集体曝发“健康事故”，在企业内形成一定的恐慌，直接面临诚信危机，降低员工对企业的认可度及忠诚度，增加企业的管理成本。
 

　　因此，引入企业健康管理势在必行，把企业员工健康作为企业资产的一部分进行管理，建立管理目标，设定考核机制，与绩效进行挂钩，从而有效降低企业的“物理损伤”，保护企业的核心竞争力。
 

　　一、强制安排企业每一位员工参加健康体检，重点复查易引发“过劳死”的疾病，同时以问卷的形式对企业员工的工作方式、生活方式、家族病史进行调查，建立企业健康档案系统；这是企业健康管理的第一步；
 

　　二、以企业健康档案为基础，进行分析评估，把员工按照健康类别进行分类分级，建立健康制度。如，制定运动制度，与考勤制度合并考核（要求员工每天参加由企业统一组织的体育活动，如午间操制度）；
 

　　三、根据企业健康数据分析，对工作餐进行调整，注重营养补充，荤素搭配；
 

　　四、根据员工健康级别，建立“健康绩效”考核制度。也就是在企业原有的绩效考核的基础上加上健康绩效，对被考核人进行健康级别的评级和动态健康跟踪，在考核职位工作目标完成的同时，考核员工的健康级别浮动情况，进行合并考核，实行健康级别与职位工作考核联动机制，把健康与工作目标结合起来；
 

　　五、根据企业员工的健康级别，建立健康信用制度。在企业内部，对每一员工建立健康信用评估系统，参考用于岗位级别的升降；健康信用制度与员工健康评级挂钩，建立联动机制，健康级别高则健康信用高，反之则低；同时，在工作能力考核的基础上，对于健康信用差的员工，不予提拔或进行相应岗位降职处理；
 

　　六、建立员工健康帮助系统。与相关医疗机构或健康机构合作，为员工提供健康资讯支持及就医指导服务；
 

　　七、在企业内建立健康事故评估系统。根据企业员工健康分类，设定健康事故标准值，由第三方机构或企业决策层对健康事故进行预防及应急管理，确保企业健康管理的落实与执行。
 

　　国内的健康管理刚刚起步，起源于美国的健康管理行业又因其社会制度的差异存在太多的特殊性，加上东西方文化、饮食、生活习惯的不同，中国的企业进行健康管理落实还是得根据中国的具体国情来考虑，尤其是企业的具体情况。从企业的高度来重视个人健康与企业健康的问题，把企业员工的健康管理作为企业的基本管理中的日常工作，通过逐步的努力，相信我们可以避免在日本出现的“过劳死”高发的社会现象，实现企业及社会的可持续性发展。
 

　　“虽然我们所处环境的方方面面总是动荡不安和迅速变化着，但是无论现在还是将来，个人健康和组织机构健康总是可以用同样的标准进行衡量。”我们期望企业健康管理系统平台的搭建能让企业应对“残酷市场竞争”时，保障企业人是一个能够“独立直立行走，四肢健全的人”，实现企业的可持续发展。
 

　　■“过劳死”
 

　　“过劳死”一词源自日本，最早出现于20世纪七、八十年代日本经济繁荣时期。过劳死并不是临床医学病名，而是属于社会医学范畴。人体就像一个弹簧，劳累就是外力。当劳累超过极限或持续时间过长时，身体这个弹簧就会发生永久变形，免疫力大大下降，导致老化、衰竭甚至死亡。有关资料表明，直接促成“过劳死”的5种疾病依次为：冠状动脉疾病、主动脉瘤、心瓣膜病、心肌病和脑出血。除此以外，消化系统疾病、肾衰竭、感染性疾病也会导致“过劳死”。
 

　　据2006年6月6日，《第一财经日报》报道：日本政府6月1日公布的数据显示，2005年日本因工作劳累成疾致死的人数创历史新高。与此同时，去年日本自杀人数也连续第8个年头突破3万人。
 

　　日本厚生劳动省公布的数据显示，在2005年，约330名日本人因工作过于劳累身患重病或者死亡，这个数字较2004年增加了12.2%，创下历史最高纪录。
 

　　日本警视厅公布的报告显示，2005年日本自杀人数达到3.25万人，较2004年的3.23万人增长了0.7%，这也是日本自杀者人数连续第8年突破3万人。
 

　　在日本，过劳死现象从经济复苏开始，在经济强盛时期达到顶峰，逐渐演变成一种正常并且经常的社会现象。