企业在推行绩效考核时，一个不容忽视的因素就是最高决策者（以下简称领导者）的管理思想，它将直接决定着绩效考核体系推进的方式和考核导入的难易度，因为绩效考核是自上而下的，领导者在考核导入阶段起着相当重要的作用，同时，领导者起着榜样的作用，如果领导的考核思想是从严的，那整个企业都将形成一种严谨的考核氛围，反之，考核就有可能成为一种形式，成为一种过场，正所谓，什么样的领导带什么样的兵。
 

    作为HR，怎样根据领导者的思想认识来调整绩效考核的推进方式，是我们在绩效考核导入初期必做的分析。根据我以往经验，简单分析如下，希望起到抛砖引玉的效果。
 

    我们可以从两个维度将领导者分为四种类型，这两个维度一个是领导者对绩效考核知识的掌握程度，另一个是领导者对绩效考核的期望值，用区间图表示如下：
 

    一、处于A区间的领导，其自身对考核的认知度较高，同时又迫切希望引入考核体系。在这样的企业中，HR推行绩效考核，其实已经成功了一半，这不仅仅是因为领导对考核赋予了较高的期望，更重要的是领导者也是绩效考核的行家，在这种环境下，"你不是一个人在战斗"，绩效考核的推广也就变得容易了。
 

    二、处于B区间的领导，其本人对绩效考核的知识也非常了解，但将理论转化为实践的动力较低。这类企业的HR，不要盲目地自作主张推行绩效考核，因为没有领导强有力的支持和必要的资源调动，你无异于在孤军奋战，最终将会徒劳无果。此时，能显示你专业水准的不是你的HR知识，而是你的分析能力，你要分析出领导者意愿较低的原因，是执行力的问题，是因为领导者是理论出身不善实践，还是因为领导者早有分析，他知道企业目前的现状不具备导入考核的条件。总之，在这种情况下，作为HR，你要摸清原因再行动。
 

    三、处于C区间的领导，考核知识欠缺，对考核的期望也不高，这类领导有可能是技术出身的领导。面对这种领导，HR不要茫然失措，首先你要观察一下，员工的工作状态如何，员工的工作成绩如何。如果员工积极性比较高，成果转化也比较高，那就无所谓推行这种系统化的绩效考核模式了。HR们一定要树立这种思想，并非所有企业都适用于系统性的考核工具，在这种企业里，考核不是不存在的，而是内化的，这里的考核已经渗入到了员工的工作中，这，不就是我们推行考核体系所要达到的理想境界吗？
 

    如果经过你的观察和分析，企业确实存在效率低下、员工积极性不高的情况，那就就应该将推行绩效考核的想法主动与领导者沟通，争取领导者对绩效考核这一管理项目的支持。更重要的，你要发挥辅导员的角色，将领导者从绩效考核的门外汉变为熟练掌握绩效管理知识的考核人，只有完成了这一步，企业绩效考核体系才能推行。
 

    四、处于D区间的领导，对推行考核有强烈的意愿，但对绩效考核的知识了解不深。HR在推行绩效考核方面，面对这样的领导者，要比面对区间C的领导好得多，毕竟区间D的领导具有推行考核的意愿。
 

    此时的HR，要充分分析并确认领导者实施考核的这种意愿是否具有稳定性和长久性，因为高层管理者的支持是推行绩效考核的必要条件。领导者在一时头脑发热或人云亦云的状态下建立的考核意愿，很可能就是短暂的、非系统的想法，这种情况下HR如果推行了绩效考核，领导者一旦转变思路，HR将被悬入真空，陷入进退两难的境地。
 

    如果领导者实施考核的想法是持久的、稳定的，是经过对企业现状分析后得出的结论，那么HR接下来的工作，就是对领导者进行思想梳理，将领导者引入到系统化的绩效考核道路上来。简单说，就是HR首先要将领导者"领上道"，然后HR就可以在领导者的支持下大刀阔斧地开展工作了。
 

    要推行绩效考核，首先诊断领导，这是必需的，因为绩效考核的导入和推广不是HR的单边行动，缺少了高层管理者的支持，不管多么美好的设想最终都将变成空想。