裁员、降薪还是坐以待毙？有没有别的办法，让企业既能保命，又能保人？动脑筋就可以。 
 

　　金融风暴来了，并且对实体经济产生了很大影响，某些行业或者商业模式的企业受到了很大冲击。业绩下滑、预算收紧、成本控制变成了关键词，接踵而至的就是裁员、减薪、结构性调整。员工人心惶惶，工作积极性大幅下降，对公司前景充满担忧。 
 

　　但是不管怎样，企业还是要发展，尤其在特别时期，更加要动管理的脑筋，扩经营的思路。笔者在管理咨询过程中接触了一些企业实例，在危机背景下，其针对性的人力资源发展策略，十分具有借鉴意义。 
 

　　不赚钱的生意也可以做

　　有些企业认为经济危机来了，业务量少了，就必须裁员。而团队永远是公司的关键资源，为了保有和锻炼团队，可以进行一些业务调整，转换一下经营思路，而不应仅仅从利润最大化的角度去思考。
 

　　案例片段一：某房地产公司希望能在国家保障性住房的9000亿蛋糕里分一杯羹。当问到他们保障性住房开发的利润空间是否会比商品房开发少很多，他们的回答是：“几乎没什么利润，但是没有利润也要做，因为这是一个练兵的机会，虽然赚不到钱，但是这个时候团队如果散了，或者得不到提高，等危机过去了，我们还是要被落下。” 
 

　　加强培训的大好时机

　　很多企业的管理人员过去经常跟我们抱怨，感觉日常繁杂的工作将自己的过去积累快掏空了，很想静下心来学点东西，但是工作太忙没办法。其实现在就是一个充电的好机会，我们看到一些优秀的企业，趁现在大家不是很忙、又想学习的时候，从公司层面投入资源，组织员工进行系统的学习培训，确实是一种很好的做法。 
 

　　案例片段二：某著名鞋业集团，在2008年下半年销售额没有完成预期目标的前提下，仍然投入几百万元与复旦大学合作，开设企业大学，供自己的业务骨干攻读MBA。该公司董事长说：“分销渠道体系在鞋行业里是关键竞争要素，越是在经济不景气的时候，越是扩展渠道的好机会，要扩展，我的团队必须跟上。” 
 

　　设计长短结合的综合激励体系

　　据北大纵横观察，我国很多企业目前的人力资源薪酬策略大多以短期激励为主，不重视或者缺乏手段来对核心人才、关键员工进行长期激励，促进员工对企业形成长期预期，与企业共同发展。这种思维在过去经济快速发展、商业竞争环境粗放、人力资源市场不够放达、社会商品水平还不是很高的时候，是可以理解和被接受的，但是现在各种环境都发生了变化，企业要学会运用多样化的激励手段，特别是采取一些长期激励措施，来达到综合效果。 
 

　　案例片段三：某大型芯片制造商，为了避免经济危机对企业核心技术人才的稳定性造成不良影响，设计推出了一整套技术人才的长效激励机制，基本内容为：为每一位关键技术人才设置一个“福利钱包”，每年为关键员工按照年薪的一定比例在“福利钱包”中存入一笔福利金，但是该笔资金的支配权是在两年以后，滚动累积，并且支配的方式只能是买房、买车、教育等福利支出。这增加了企业和关键员工之间长期预期的粘性，更大化地发挥了关键员工的人力资源价值。 
 

　　进行人才抄底或良性换血

　　目前实体经济不景气，使得某些人才的市场价格降低了。所以最近一些有眼光的企业会有一个人才抄底动作，或者进行良性换血，用较低的成本建立完善人才库，优化人力资源配置结构。 
 

　　案例片段四：国际四大会计师事务所的主要客户群体为外资企业，这个群体是这次危机中受到影响最大的，所以四大会计师事务所的生意也受到了很大影响，个别事务所也采取了裁员措施。相反的是，国内某大型会计师事务所却招进了很多新员工，包括一些原“四大”的员工。该事务所的一个高级合伙人这样说：“我们的薪酬结构比外资事务所更加灵活，底薪低、补贴高，较低的底薪可以支撑一个更大的团队，另外很多原外资事务所的客户为了削减成本，也找到了我们，我们也需要更多的专业人才来承接这些新的业务”。