问：HR怎样才能成为企业的战略伙伴？

　　答：HR要想成为战略伙伴，老板对HR的角色定位是大前提，即老板对HR有没有期望，是否需要HR为战略服务；第二，老板有期望，HR行不行。给你一个大的舞台，你会不会跳舞，你能不能实现你的价值。

　　HR三方面的能力决定其是否能够担当战略伙伴的角色。一是对业务的了解程度。包括对竞争对手、公司的战略、财务、客户的需求等，这是一个业务主管必须了解的，作为HR也必须能够做到这些。第二，在HR关键领域的专业度行不行。比如，招聘，是否能在企业需要人才的时候，招到人，掌握人才最好的招聘渠道是什么，什么是有效的培训方法，雇主品牌怎么做。对于激励来说，股权怎么设计，发给谁，发多少，怎么发。第三，影响变革的能力。HR能不能和业务主管沟通，让业务主管认识到你方案的重要性，而且愿意配合你去实施。这是非常关键的、非常难的一点。也就是说，决定一个HR是否优秀，在于其能不能把一些好的方案落定、实施，在于其对业务主管的影响力如何。

　　要想把企业做好，这是三群人共同的责任。首先是CEO重不重视人；第二是HR，企业有没有健全的体系；第三，业务主管愿不愿意干。HR的主要职责是帮助CEO实现人才管理，建立起企业的管理体系。只有CEO真正地重视人才，重视HR的作用，HR才有可能增强其在组织内的影响力。

　　问：怎么处理和直线经理的关系？

　　答：HR和业务主管是一种分工合作的关系。HR负责建体系、建制度，帮助业务主管用好企业的制度就可以；直线主管的责任在于依靠制度实现团队的管理职能。HR要扮演好专业的服务支持的角色，确保有好的工具、好的制度帮助业务主管把人管好，只有这样业务主管才能有法可依。

　　危机时刻更应该重视人才

　　问：金融危机的大潮之下，家说得最多的计划是瘦身，然后是精简人才机构，这跟人才培养是不是有矛盾的？

　　答：在困难的时候我们有几方面的思考。

　　第一，这个时候是最好的机会去改变员工人才的组合，我们一方面加大末位淘汰力度，另一方面加大人才招聘力度。现在找人才比较容易，一般来讲我是借这样的机会来提升人才的组合。

　　第二，这个时间你需要花很多时间去培养人才，我觉得最有效的方法，辅导年是典型，你主管的时间要花起来，主要是原地来做。

　　第三，金融危机是最能体现公司是否重视人才的时候，很多公司说人才是我们公司的资产，一来了金融危机就把人干掉了，这是公司的资产吗？最困难的时候，我们怎么样共度难关？我看到今天马云那边也是减的是主管，员工得尽量来照顾。

　　主管是培养人才的关键

　　问：请问如何降低人才流失的风险？企业在人才培养方面是不是需要有一定的冗余？怎样提高人才培养的效果？

　　答：我自己觉得不需要冗余，这些人应该有别的工作。这个人突然走了，或者是升官了，谁能够马上接得上，这不是一个永远的问题。我们很多的人才是工作中培养出来的，不是上课培养出来的。看看GE的人才培养，他们人是很少的，重点是精。这就是造血的能力。不断的规划，每个岗位都有接班人，这方面来讲人员流失是必然的，但是你要能够不断地准备，这个人走了，我能不能有这帮人顶上。问题是中国现在企业发展太快，很多企业关键岗位没有接班人。你了解到这样的现状就行了，到底从外面引进还是内部培养，还是跨岗位的来进行培训，这是另外的事。

　　为什么人才培养的效果不理想？我认为，一个是业务主管不愿意花时间培养人才。第二培训的课程与实际结合度不够，我觉得教学上很重要还是他的主管。现在金融危机预算不足的话，辅导年是最省钱的，对企业来讲只是需要花你的时间，没有花大笔的钱。