我想了一下，我们公司原来也是这种情况，但后来有了一定改善，所以把经验说一下，不一定都对，欢迎大侠指正。

　　我们公司的做法是：1.加强过程管理，形成书面证据；2.提高HR从业者自身水平，练好内功。

　　出现这种问题的关键有两点：1.观念问题；2.职责不清。对于观念问题，尤其在民营企业，是比较典型的。这个一方面需要公司大老板去给各用人部门“洗脑”，也需要HR们平时多跟部门经理沟通。对于职责不清的问题我想重点谈一下。

　　我知道有一些公司面试是没有文字记录的。比如说一个候选人，人力资源部对他的意见，用人部门对他的意见，董事长/总裁/总经理（需要的话）对他的意见是没有文字记录的，或者记录不全的，比如没有面试官签名。这就造成了人面试完了之后，大家都照样可以信口雌黄。我们公司的做法是，HR部门负责人、用人部门负责人、董事长/总裁/总经理（需要的话）都要在面试评价表上打分，写上意见，而且要签名，而且所有的签名都在一张纸上。有时候会出现人力资源部不同意，而用人部门非用不可。但最后这个有争议的人走了，那用人部门绝对不会跟我说这是人力资源部的责任。而且说了也没用，高层会看到，这个人当时是有争议的，人力资源部的人都说了不给用，你们用人部门非要怎样怎样，现在出现了问题，你也没有理由怪人家，白纸黑字，谁都赖不了。

　　总结起来一句话：就是所有面试的考官都要在同一张纸上签名，谁都赖不了。

　　第二，我们在新人入职后加强跟踪，形成书面记录。新人入职后，我们会从新人自己，新人同事和新人上司，甚至其他部门对其进行多方面了解，还要形成书面的东西。书面的东西很重要。我们在了解新人的同时，也在了解新人所在的部门。如果出现了问题，我们就会在平时工作中注意收集证据（这样好像有点太厚黑了，不过没办法），并把这些证据在工作周报和工作月报中反映出来，先是反应给我的上级，上级会再反映给大老板，这样我们就不会被恶人先告状。比如，我们曾发现某个部门的流动率非常高，据侧面了解是由于领导的领导风格的原因。后来我们就是先收集证据，说明他们部门人员流动率确实高，50%以上的年流动率。之后又对这些离职的人做离职后回访，并把他们的离职的真实想法搞清楚。一般员工离职后一两个月以后就不会有太多顾忌，会说出真实想法。我们再把这些想法汇总报告给大老板，剩下的事情就由大老板处理了。

　　对于HR练内功的问题，是老生常谈。说句实在话，用人部门敢这么干其实也是由于我们不强的原因。如果我们平时的表现非常专业，我们有方法，有能力对他们的工作做出引导，比如我们就引导他们在《面试评价表》签字，那他们就不敢说这是你的错。所以，兄弟姐妹们，革命尚未成功，我们仍需努力~~最后还要说一下，我们的这些措施也是在实验阶段，不一定全面，所以欢迎各位大侠补充，我这篇文章也算是抛砖引玉了。

方法值得借鉴，谢谢，不过这无形中增加了好多的工作量，像我们企来人力资源人员并不充裕，实现起来也存在一定的难度。