每一位核心人才加盟企业时，老板往往都会为其描绘一幅美好的画卷：令人向往的职位、充满诱惑力的薪酬。但临近岁末年终，摆在员工面前更多的却是失落和尴尬。年复一年，当残酷现实与绚烂梦境之间的鸿沟越拉越大，隔阂便升级成信任危机，最终导致企业和员工不欢而散。

　　有调查显示，上述情况在超过80%的企业都曾出现过，只不过其激烈程度和波及范围不同而已。为化解此类矛盾，不少企业引进了近乎完美的岗位价值评估工具来协助建立人才激励机制。然而遗憾的是，尽管这些评估工具为企业提供了支付合理薪酬的参照，却依然难以抚平员工心灵的创伤。面对一波接一波的核心人才离职潮，企业陷入了沉思……

　　正视岗位价值评估的地位

　　中国企业之所以引入岗位价值评估体系，归结起来原因有二：其一，企业规模扩大，光靠“拍脑袋”的方式已经不能确定所有员工的薪酬水平；其二，支付合理薪酬客观上要求确定不同系列、不同等级岗位的相对重要性。

　　企业在进行岗位价值评估时，尽管方法各不相同，但基本都从三个层面进行考察：岗位影响力、岗位职责范围、岗位问题复杂程度。

　　岗位价值评估的“对岗不对人”原则与随个人绩效而浮动的灵活制度安排相结合，使岗位价值评估成为制定科学薪酬制度的重要依据。如果将薪酬发放看成纯粹的人力成本支出，那么从企业管控的角度来看，岗位价值评估是非常必要的。

　　然而，人不仅是一种成本，更是一种资源，一种资本。岗位价值评估的服务对象是以成本论为主导的人力资源管理体系，它与人才激励不是同一个话题。或者说，人才激励是一种管理思想，而岗位价值评估不过是一种管理工具而已。

　　在赫兹伯格的双因素理论中，薪酬被列入保健因素，根本发挥不了调动员工工作积极性的作用，相反却容易成为导致员工产生不满情绪的祸水。对于激励机制的进一步研究让我们超越了赫兹伯格的认识，奖金、股权、期权等源自工资的衍生品给企业的激励机制注入了新的活力。

　　管理思想是伟大的，它可以改变一个企业的命运；管理工具则是把双刃剑，它只有被科学的管理思想所驾驭才能无往不利。从这个意义上说，岗位价值评估是有其适用条件的，脱离相关条件就极可能会适得其反。

　　要使岗位价值评估为激励人才所用，最适宜引入的情况有三种：一、新公司、新业务单元、新岗位设立时；二、企业薪酬战略做出重大调整，需要普调薪酬时；三、高层变动，需要重新梳理核心人才队伍时。无数的失败案例警示我们，把握引入岗位价值评估的时机非常重要，当企业的薪酬制度已暴露问题时，再引入岗位价值评估是于事无补的。

　　探求人才激励之灵魂

　　据一项对近千人的调查显示，仅有22%的被调查者认为所在企业建立了有效的人才激励机制；有74%的被调查者因企业激励不当，导致其能力发挥不足60%，甚至还有近10%的被调查者能力发挥不足40%.可见，中国企业的人才激励现状并不乐观。

　　提升人才激励的效果必须触及激励的灵魂。所谓激励，其根本在于满足激励对象的心理期望，而人的需求是多层次的、错综复杂的，尽管有马斯洛的需求层次论及赫兹伯格的双因素理论等作指导，我们依然难以甄选出最能打动员工心灵的因素。即使我们能洞悉他们的心理需求，要为成千上万的员工设计个性化的激励方案也是不切实际的。看来，我们很有必要转换思维模式。

　　员工也是通情理的，对于他们来说，工作只是人生的一部分，他们并不希冀工作带来生命所需的所有快乐元素，而只是希望得到他们应得的那部分。针对他们的激励期望一般可按周期长短划分为短期、中期和长期三种。

　　不同周期的激励模式渗透着不同的激励思想，也对应于员工不同层面的心理预期。一般来说，短期激励主要针对员工的当期绩效贡献期望，中期激励针对员工对公司的未来发展期望，长期激励针对员工对自身人力资本价值的增值期望。

　　基于上述激励思想，沿着成本-资源-资本的思路，我们大致可以勾勒出人才激励的脉络。员工与企业结盟，最初一定是一种基于预期业绩贡献的价值交换，即高薪吸引人才；当员工融合成企业的一种资源时，应当设计一套基于公司整体业绩的利益分享体系；而当员工的价值已经固化成企业的人力资本时，我们所要设计的，一定是着眼于员工成长的价值增值体系。

　　通俗地说，激励就是想方设法吊起激励对象的胃口，同时又让其切身体会到企业在逐步靠近所提供的激励承诺。但要谨记的是，一方面，企业要让员工时刻感受到诚意，因此绝对不能采用任何欺骗手段；另一方面，企业也不要轻易完全兑付许下的诺言，因为这意味着下一个承诺的被迫开启。

　　把握许诺与兑付的平衡术

　　从上面的分析不难看出，把握许诺与兑付的平衡术在人才激励中的作用至关重要，企业需在几个方面练就平衡功夫。

　　一、掌握许诺技巧，拉出充满诱惑力的激励菜单

　　人生的每一步都应以梦想为前进方向，员工进入企业也一定是基于自身的某种期望。一项对某大型设计企业的调查显示，21%的员工希望公司能够提高月度工资，37%的员工希望拿到丰厚的奖金，16%的员工希望拥有公司股权，17%的员工希望获得培训机会，9%的员工希望得到领导的赏识。员工对企业的不同期望要求企业必须制定与这种差异性相匹配的激励措施。

　　企业要激发员工的斗志，使他们热血沸腾地工作，必须能够描绘出体现其人力资本价值的发展蓝图，为他们提供一份丰盛可口的激励大餐。要达到这一目标，管理者需要做的具体工作是：（1）从岗位价值、业绩贡献、发展潜力等层面对员工进行综合评估，以此来制定激励标准；（2）根据员工的人力资本价值大小和绩效周期长短来设定与之相匹配的激励周期；（3）根据员工需要的变动情况适时变换激励菜单结构，化解员工的审“金”疲劳。

　　二、把握兑付时机，给员工以七分满足三分期冀

　　兑付时机的把握非常重要，早在战国时代，著名兵书《司马法》中就有云：“赏不逾时，欲民速得为善之利也。罚不迁列，欲民速规为不善之害也。”强调的就是赏罚的时机问题。要让激励产生预期效果，管理者必须善于洞察时机，让激励成为及时雨。从某种程度上来说，该兑现的激励如果不及时兑现，激励就蜕化成一种债务。试想，如果员工以讨债者的心态来领取所谓的激励，他们的“热血沸腾”恐怕就不是积极意义上的了

　　同样地，提前兑付全部承诺的做法也是不可取的。这样的兑付不但使激励变得缺乏针对性，使激励对象的工作激情提前发生衰减，同时也会激起其他员工的不满，导致他们对企业内部的公平性产生怀疑。

　　鉴于激励时机的隐蔽性（员工不可能主动暴露自己的全部需求）和多变性（员工的需求随社会价值观及个人生活水平的改变而变动），管理者要学会察言观色，通过员工的表情、语言、行为来悉心捕捉员工的心理变化趋势，必要时可借助调查问卷等手段来确定最佳激励时机，避免过早或过晚的兑付行为。

　　三、运用平衡手段，调控激励方向与激励力度

　　企业采取激励措施的最终目的是促使激励对象更快、更好地实现企业的既定目标。企业不是福利院，它需要权衡激励效果与激励成本，尽量把每一分钱都花到刀刃上。为此，在实施激励前，企业一定要做好铺垫工作：（1）确定企业发展方向，明确激励对象为获得激励成果所必须实现的业绩条件；（2）做好激励兑付规划，设计好兑付节点、兑付比例、兑付形式等要素；（3）设计针对实际情况变化的浮动办法，制定应对激励对象因各种可能原因而中途离职的退出机制。

　　过于吝啬的激励是达不到激励效果的，但过度激励也不是什么好事，不但增加激励成本，也使企业极易陷入彼得原理陷阱——将员工引向其不胜任的位置，从而导致组织效率的下降和人才去留的尴尬。正所谓真理与谬误只有一步之遥，人才激励的确是需要企业静下心来细细推敲的一门学问。