全球制药领先企业之一诺华（NYSE：NVS）重新布局非处方药业务，打破了原来的区域设置，把俄罗斯、乌克兰及其他独联体国家、东南欧、印度、中国、以色列及非洲部分国家组成为RIC+大区，并且将大区的总部迁到了北京，这是一个全新的尝试。有着多年跨国公司人力资源管理经验的张昕成为这个大区的人力资源总监。那么等待她的是什么呢？

　　经常奔波于北京、莫斯科、基辅、孟买等城市，管理范围覆盖欧、亚、非洲的三十多个新兴市场，而每个市场的情况又有所不同，这样一份工作没有极高的效率确实很难作为。直接面对如此挑战张昕会有什么高效的“法宝”？

　　“做事慢半拍，先想明白要达到什么目的，有几种选择，哪个方案最优，有哪些资源可以利用，分析清楚后再去做。作为一个管理者，更要从战略发展的高度看问题，思路开阔一些，这样才能抓住重点，提高工作效率，达到事半功倍的效果。”

　　大处着眼的战略性思维

　　几年前的一个艳阳天，张昕飞到香港应聘一家著名石油公司的薪酬福利总监的职位。面试进行得很顺利，老板当即做出聘用决定，可她却提醒老板，“您聘我做这个职位可能要冒一定的风险，因为我一直在业务部门做人力资源管理，没有薪酬福利的专业背景。”但老板认为能力更重要，他相信张昕能做好。事实上，正是由于张昕做过业务部门的人力资源伙伴，她清楚地知道了解公司战略和业务模式对做好人力资源管理工作的重要性，所以她并没有马上陷入薪酬福利设计与具体数字分析等细节中去，而是“慢半拍”，从了解石油行业和公司的发展战略开始，思考对薪酬福利管理的影响，这让她抓住了重点，很快在工作中有了突破。

　　石油行业分上游业务和下游业务，两种业务模式不同，而公司当时用的是一个薪酬福利体系。这样一个体系是不是对上下游业务都适合？每个工作岗位的工资定位，要参考市场数据，但哪些公司是我们的参照系呢？这是张昕到任后提出的一系列问题。简单讲，石油公司应该参考石油行业，但公司在中国和在其他国家的业务不一样，下游业务占的比重更大，比如润滑油销售和加油站管理，跟快速消费品甚至和零售行业的经营模式反而比较相近，这样就要重新审视公司的薪酬福利体系和市场参照标准。“所以做薪酬福利管理应该站在公司战略和业务发展的高度，不要盲目去计算某个具体数字或制订某项政策，而是要先搞清楚为什么做这项工作，这些数字和政策意味着什么，对公司的业务发展有什么帮助。从大处着眼的战略性思维对做好人力资源管理工作至关重要，也让我避免做无用功。”

　　在张昕这种“慢半拍”的管理思维方式中，打开思路是基础功课，而这得益于她的“燕园生涯”。张昕从小在北大校园里长大，直到大学毕业，“北大的跨学科教育对我的启发很大。学生在学习专业知识的同时可以选修其他院系的课程，还有很多机会聆听各种讲座。这保证了学生的思路不会太窄，考虑问题会从不同的角度出发，而且也让学生能够容忍并接受不同的观点。北大兼容并包、思想自由的治学理念令我受益终生。我在遇到困难和挑战时，总是提醒自己先别忙着做，换一个角度去审视一下，找相关人员多沟通，很快就豁然开朗了。”离开北大以后，无论是去加拿大读MBA，还是在国有企业、跨国公司工作，张昕认为这种思维方式对解决问题有很大帮助。

　　个性化角度的跨国沟通

　　目前，张昕在诺华担任的是一个区域职位，有将近一半的时间在世界各地出差，几乎每天都要跨时区进行电话沟通。相对于其他本土的跨国公司的人力资源管理者，张昕的挑战要大得多。

　　面对不同的国家和不同的文化，有效的跨国沟通靠什么？张昕认为，“与不同国家的不同的人一起共事是一种享受。首先是要尊重不同的文化和不同的理念。先承认这种差异，然后学着去欣赏这些差异，把它当成一种学习和享受。但是在日常管理中，我更愿意把每个员工看成一个个体。作为一个人，外国员工和中国员工在很多方面是相通的，比如大家都愿意在公平、包容的环境里工作，都希望在做出成绩时获得奖励等。”在张昕看来，看重人的共性而不是个性，不单纯从文化的角度去做解释，能使管理者更大地发挥主观能动性。

　　新兴市场的经济复杂程度和社会文化的丰富程度比张昕原来想象的大得多。尽管这些市场同样面临着如何吸引人才、留住人才的挑战，但不同国家的人才需求与供给的差距却表现在不同方面。比如在中国，初级岗位是供大于求，而由于文革造成45～55岁这个年龄层的人才短缺，不得不由外籍员工填补高层职位空缺。在俄罗斯，由于经济快速发展和劳动力短缺造成初、中、高各级职位都供不应求。在印度，一方面国内存在中、高层人才短缺，另一方面却有大量人才在国际和区域担任高端职位。另外，尽管员工同样受薪酬、职业发展和工作生活平衡等因素的驱动，在不同国家的排序和表现程度却不同。这就需要用不同的人力资源管理策略解决问题。

　　张昕目前的主要工作是帮助各地的同事针对各种人力资源问题做出合理的分析和判断，这开阔了她的国际化视野，也促使她不断地学习提高。