但是，究竟有没有所谓的“理想经理人”——能够有效地处理任何企业的任何问题？是否存在类型化的经理人——身上具备某些典型的领导特质？管理能力是与生俱来的，还是可以后天培养的？如果能够培养，又该怎样培养？在这篇文章中，你可以找到答案。

　　作者认为，许多企业如此强烈地执着于寻找类型化的经理人，以至于它们只盯住某些特定的性格特质（trait）或素质，反而忽视了真正应当关心的问题——这个人究竟能做成什么事情。

　　因此，作者提出了管理的“技能”说。他解释说，“技能”（skill）一词，指的是一种能力，这种能力可以是后天培养的，并不一定要与生俱来；这种能力要在实际行动中得以展现，并不仅仅蕴藏于潜能之中。因此，根据行为结果来评判一个管理者，比根据他表面上的性格加以评判更加有效。因为技能比性格特质更容易辨认：技能是展现在外部的，可以观察和评估；而内在的性格则不易辨识，常常被曲解。

　　作者认为，有效的管理者应当具备三种基本技能：技术性（technical）技能、人际性（human）技能和概念性（conceptual）技能。

　　技术性技能指的是管理者对某项特定活动的理解程度和熟练程度，主要是如何“处事”。人际性技能指的是管理者作为团队的一员高效地开展工作，以及促使大家团结协作的能力，主要是怎样“待人”。概念性技能则指的是管理者以整体视角看待企业的能力，即把企业视作一个整体的全局把握能力。它决定着公司的总体成功，在管理过程中起着统一和协调的重要功能。

　　显然，各个层级的管理人员都需要在一定程度上掌握这三种技能。但是，这三种技能的重要性是相对的，随着管理层级的不同而发生变化。对于低层管理，技术性技能和人际性技能最重要。对于中层管理，管理成效在很大程度上取决于人际性技能和概念性技能。而到了高层管理，概念性技能就成为管理取得成功的首要技能。

　　这一管理技能框架说对实践有着重大的指导意义，在经理人的挑选、培训和提拔等方面大有用武之地。首先，对管理岗位的候选人进行培训时，要确定该岗位最需要哪些技能，然后进行针对性的技能开发。其次，我们可以利用技能互补的人员来组成管理团队。最后，在选拔管理人员时，要根据他们是否拥有相应职责所必需的技能来决定，而不是根据性格特质的测试来定夺。

　　1974年本文再版，作者撰写回顾性评论时，对原文进行了几处修正和进一步阐明。他指出，人际性技能可以细分为：①处理部门内部关系的能力；②处理跨部门关系的能力。对于中低层管理职位，前者至关重要；而随着管理职位的上升，后者变得越来越重要。此外，他认为，概念性技能是一种看待企业的全局思维方式。这种思维方式在人的早年已经形成，在实际工作中不那么容易得到提高。在这个意义上讲，概念性技能也许是一种天生的能力。