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** 由于人才的高度竞争，企业人力资源工作对企业的发展越来越起到关键性的作用，如何做好企业的人力资源工作也越来越成为学术界和企业界关注与研究的课题。在美国，各大著名的工商管理学院的MBA教育都开设了人力资源课程。而国内各高校的人力资源专业的本科毕业生也成了企业招聘的抢手货。在咨询业，几乎每个接受咨询的企业都必然会涉及到人力资源的问题：人才吸引、人才招聘、人才激励、人才稳定、员工忠诚等问题让很多企业家费尽心思。著名企业家史玉柱在最近复出接受记者采访时总结的第一条经验就是“没有相应人才的领域不去做”。联想集团掌舵人柳传志在总结投资决策时认为：发展前景、相应人才、管理能力是企业能否在某一个行业进行投资的三个关键。  　　企业如何做好人力资源工作，我个人认为应当从以下四个层面来考虑： 　　 ** 一、 理念层面　 一个企业必须有自己明确的人才理念和与之匹配的管理体制。  　　人才理念是一个组织人力资源管理工作的基础，决定了组织内部各级人员之间态度与行为的基本准则。在上下级关系、同级关系、股东与管理层等各方面的人际关系上起到了基本法的作用。总结当前各企业的特点，人才理念的确定可以从以下几个方面确定：  　　一是从公司高层对人的基本假设上，如管理学中的X理论和Y理论人性假设。在两种假设下，确定的人才理念是不一样的。在卓别林的《摩登时代》所描述的大工业时代，人是容易懒惰的机器，人才理念的定位就是“监督、管制、惩罚、挖掘”。在Y理论下，考虑到在不同的环境中人的需求是否得到满足直接影响了人的工作效率和创造潜力，把环境中的光、声、温度等要素全部考虑为影响人的工作效率的因素，特别是到后来把人的感情因素也考虑了进来，“尊重个人”、“人性化管理”就成了很多公司追求的人才理念。  　　二是从企业与员工之间的关系上定位上确定。在美国的企业中，所有者和雇员之间是纯粹的经济关系，老板决定了所有的决策，员工只能是惟命是从，这种方式比较适合美国的“个人主义”和“英雄主义”的社会文化特点。而在日本，一项决策必须是经过大多数人的同意之后才可以做出，而且一旦决定做出，就会不达一点折扣的执行，这是日本的协作民族文化所决定的。这种关系的定位在不同企业的工作分工、工作考核、薪酬分配上都有所体现。日本的企业领导收入是一般员工的56倍，而美国企业却可以达到10倍以上。日本企业的观念是“我们是团队”，而美国企业的观念是“录用最优秀的人才”。在招聘选拔时，日本企业强调的个人的合作精神，而美国企业强调的是个人能力。这就是日、美合资企业中对总经理任命的观点截然相反的原因。  　　三是可以从对员工的行为要求上定位。这种情况最明显的比较就是“理性经营”与“迅速行动”的差别，或者是“遵从文化”与“发扬个性创新”两种理念的差别。在这样两种不同的人才理念下，企业高层管理人员对人才的要求、选拔、考核方式也存在着明显的差别。在麦当劳快餐的规范化管理下，只有能够遵从公司标准的人才才是符合公司要求的，而一个个性很强，喜欢创意的人在这种环境下是呆不下去的。而在微软，等着公司告诉你该做什么是不行的。  　　四是可以从对待人才的态度上定位，如海尔的“赛马不相马”，IBM的“内部选拔与培养”。在摩托罗拉，连续工作10年的员工，未经公司董事长和总裁的事先批准，不得被列为临时裁员和永久解雇对象，这样，IBM的企业文化对激发员工的工作热情发挥了非常大的作用。  　　人才理念模糊最大的危害就是导致公司人事政策的不连续性。因为没有明确的人才理念，公司的人才政策就会因为内部或外部环境的微小变动而发生变动，并且公司的员工也不清楚自己应当怎样做才是对的，最终的结果是企业员工行为标准的多样化和多变性，导致企业员工无效行为过多，影响了人力资源的充分发挥。  　　二、策略层面　公司在确定了明确的人才理念之后，就必须有一套相应的策略去实施。  　　不同的人才策略体现了不同的人才理念，无论是在招聘策略、选拔策略、绩效考核还是在薪酬策略方面，都会因为标准、技术、流程的不同而产生不同的结果。但是无论是何种策略，都必须满足以下几个共同方面的要求，才可以保证人力资源管理工作的成功。  　　i.足够的工作量和企业发展前景  　　这是一个看起来很无足轻重、但又确确实实很重要并且很少有人考虑的问题。工作不饱满的环境里不可能会有高效的人力资源管理，一项工作一个人两天做完，两个人也许就是永远也做不完。在老的国营企业里，经常听到的一句话就是减员增效，人少了，工作效率、效益都上去了。一个理想的人力资源环境就是所有的人都不许要管理，所有的人都在管理事务。这就是为什么员工的自我管理成为了当前人力资源管理的一个热门话题。华为成功了，他的员工都喊累。外资企业里员工工作效率高，有干不完的事。一个企业的老板关键是要给员工找到活干，找不到活干的企业是处在危机边缘的企业。企业应当让员工知道发展目标，高层管理人员应当指导下属如何把公司的大目标分解成各个方面工作的小目标，各级员工应当把公司和部门的各级目标转化成个人的行为标准。可口可乐公司总是在寻求工作中的创新，坚持持续改进的工作方式，使员工感到总有事情要做，没有现成的事情，就去创新。  　　ii. 良好的组织文化和氛围  　　组织的文化氛围可以有很多种，可以严厉，可以宽松，也可以等级森严，但无论如何，任何一个能够引导员工积极进取的企业组织文化氛围必然都是以工作为导向的。所谓以工作为导向就是说无论是赫伯·凯勒尔（美国西南航空公司首席执行官）的幽默性企业还是杰克·韦尔奇的无边界组织，从高层管理者到基层操作者的思维与行为的导向必然是把工作做的更好，使公司和个人获得更大的收益。对此，做为企业文化主要塑造者的公司高管层肩负着不可推卸的责任。  　　作为一个组织，政治、权利与人际关系是难以避免的要存在的。对于国家来讲政局的稳定对经济的发展有着不可替代的作用，同样对于企业来讲，政策与策略相对的稳定性也是必不可少的。每一次企业政策和策略的调整都会在一定程度上引起员工思维方式和行为方式的相应调整，而从行为效果传导机制的角度看，有些策略和行为的效果呈现逐渐衰退特征，但是有些策略和行为的效果呈现逐渐递增的特征。对于经常调整公司策略的做法，会导致很多的无效行为。特别是当策略的调整是为了顺应权利、政治和人际关系需要的情况下，企业人力资源的运动导向必然会顺应这种走势。人力资源创造经济价值的作用就不会发挥出来，这种情况在原来的国营企业里比较常见，由于所有者不到位，没有真正的市场效益责任实体，组织行为就会向权利和人际关系方面倾斜。  　　iii.有竞争力的薪酬水平  　　至少到目前为止，我还没有发现中外有哪一家薪酬很低的企业会把人力资源工作做的非常的出色，特别是在吸引人才和留住人才方面。市场营销中一直在探讨消费者对产品的选择由产品质量转向产品的外观和文化内涵，人力资源工作中也一直在探讨成就感和事业感对人才的重要性。从马洛斯的需求层次理论看，人总是要在满足基本需求之后才会追求更高境界的需求，而且绝大部分人在追求高境界需求的时候不会放弃低层次需求的所有权。物质、事业和环境在人才的吸引和保留方面是有机的融合在一起发挥作用的。一则新闻报道现代都市的人们一天不打几次电话就会感觉不舒服，晚上觉都睡不好。通过这个事情，可以对人性做进一步的探讨，因为在现代人力资源管理中，人性管理算是最时髦的提法，而人性的特点却是随着社会的发展而变化。在现代社会，薪酬的高低（也就是可用货币的多少）直接决定了一个人可以支配的社会资源，事业本身的定义实际上就是支配社会资源而创造的社会财富。一个人的事业从某种角度上讲就是对社会资源的支配。  　　另外，从人性社会学的角度讲，个人总是在追求社会地位上的相对优越，能否给太太买好的首饰，能否送孩子到最好的学校读书，能否为父母买一套住房，这些除了是一种社会责任外，同时也表现了一个人在社会上的相对地位，所以在现实社会中对金钱的追求将永远是人的第一欲望。“做导弹的不如卖茶蛋的”是对这种现实的写照，当前社会地位很高各级机关政府要人的经济问题更是反映了这种人性内在的驱动力。企业员工追求高薪水是一种人性的必然。  　　没有竞争力的薪酬水平，很难在人力资源工作中有很大的作为。联想集团公司就非常注重员工收入的相对优势，除了薪水之外，联想集团还在内部股权结构上给予员工很大的激励。外企更是以万元人民币计的高薪招揽各方人才。中企协一位高层官员在中国2002年经济预测会议上分析到：“中国加入WTO之后，国外企业对中国最大的威胁在于人才的威胁，他的薪酬水平和他的管理机制将会对国内人才形成强大的吸引力”。