如何建立企业的招聘体系

案例背景——招人难？

　　李先生是一家教育软件公司人力资源部的主管。该公司自2002年成立以来发展迅速，现有员工人数约130，其中销售部门的员工占了50％，分为4个小组，每个小组有15人左右，各有一个组长担任管理。销售部门人员流动频繁，随着业务的扩增，各销售组长纷纷向人力资源部提出用人需求。

　　从十月份的校园招聘开始，李先生就忙于招聘销售，结果却不是很理想。由于公司的规模比较小，在行业内的名气远不如其他大公司，很难吸引优秀的人才。其次，往往好不容易招到的员工，经过试用期却发现完全不能胜任工作。而一些优秀的人员因为实际的工作情况与他们应聘时候的理解不一样，所以很快就辞职。因此，李先生经常受到销售部门主管的投诉，认为人力资源部门在招聘方面的工作没有做到位。而李先生也有自己的苦处，人力资源部只有他和一名人事专员，要负责员工招聘、培训、绩效考核等各种事务，工作繁重，效率很低。

解析：

招聘是一个系统性的工作，需要公司人力资源部门与用人部门的相互配合。该公司出现的招聘问题笔者在这里做如下分析。

1、没有建立规范岗位说明书，职责不明确。案例中说优秀的人员因为实际的工作情况与他们应聘时候的理解不一样。可见人力资源部门对岗位职责没有明确，导致员工的理解错误。李先生应该首先从工作分析入手，对公司的岗位进行系统全面的分析，形成规范的岗位说明书。

2、没有明确的用人标准。招聘过程中对用人的标准理解不够，使招聘效果受到影响。李先生应该从胜任素质模型工具搭建起公司的岗位胜任素质模型，通过对招聘人员的核心胜任能力、通用胜任能力、专业胜任能力用STAR的方式进行面试，提高面试成功率。

3、招聘流程不完善。用人部门与人力资源部各自在招聘中的责任不清晰。案例中销售部门经常投诉李先生说明销售部门并未意识到招聘并非人力资源部门一个部门的责任，用人部门实际上承担着招人，培养人，留人的很大一部分责任，招不到合适的人，人员流失销售部门也有一定的过失。因此李先生应该理清招聘中，人力资源部门与用人部门各自的职责，并在招聘的过程中进行紧密的联系与配合。

4、招聘完成后的后续工作没做到位，招聘人员上岗了，并不表示招聘就完全结束了。还要对新人送一程，扶上马。尽快帮助新员工走上正轨。销售人员是该公司的关键岗位，对其，我们不仅要加强入职培训和引导，实行新人导师制度，一个老员工负责带一个新员工，通过传、帮、带，能让新员工迅速的成长并安定下来。

5、留好人，建立好的完善的职业通道。使其看的到发展的前景。留住人才的一个很重要的方面就是为其提供完善的职业通道，根据每个员工的特长，建立其符合员工自身特色的职业规划。