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** ** 我一直认为绩效与薪酬是人力资源各板块中最核心的管理业务单元，越往下深入，越觉得困难重重，我也很想将绩效考核渐渐向绩效管理导入，可是往往很难如意。自己也不坚决不赞成为了考核而考核的形而上的考核方式，浪费时间不说，还伤害了大家的工作热情。 我想以我公司为例，谈一下我们所开展的绩效考核方式（我们采用的是KPI，也是比较通用的易于操作的），也希望行家们把把脉，为我们指导一下： （1）、开展绩效考核一定切忌心血来潮，必须要与公司高层取得良好的沟通，与他们达成一致，取得他们的支持与帮助。没有他们的支持，一点成功的把握都没有。 （2）、不要急着召开绩效辅导会议，我先放出风去，从侧面告诉了一些经理要实施绩效考核的打算，然后观察他们的反应。对一些有着严重顾虑的经理们私下里与他们沟通，单独对他们进行辅导，打消顾虑是关键，取得他们的谅解。 （3）、时机差不多后，召开绩效辅导会议，这个时候一定要发挥自己的公关能力，我邀请了公司所有的高层，另外通知各位经理全部出席，不允许他们指派二把手参加，更不得请假！同时，我自己给总经理拟定了一个会议发言稿，稿子里充满了对绩效考核的赞成与支持，对反对绩效考核的经理们“杀无赦”。基调定好了，就看我们的了！ （4）、接下来，开始演示幻灯片，幻灯片里包括绩效考核的原理阐述，实施意义，实施流程，评价方法，角色定位等等一系列的行业操作标准。准备这个幻灯片花了我将近半个月的时间，也专门参加了一个相关培训（主要目的是请教管理咨询老师，内容并不太关心），课件完毕后，发到了各位公司高层的邮箱中（主要是他们能不能看得懂）。在这里，我想说一下我的经验，往往很多HR们为了显示自己知识渊博，喜欢弄一些自己都未必懂的专业术语，想一下我们自己都解释困难的东西，非人力资源管理者们怎么能懂？通俗易懂的专业解释才是最佳的介绍。幻灯片演示了三个小时后，自由提问，事先准备好了一些经理们有可能发问的问题，果不其然，大家一般都会问到：绩效评价的具体方法，绩效结果如何与薪酬合理搭配，绩效指标如何变更，绩效申诉的要求等等一些大家比较关心的问题。最终圆满回答这些问题后，老总们最后对实施绩效考核的要求作了一个高度的浓缩与归纳，各经理们表态支持绩效考核的开展。绩效会议目的达到。 （5）、接下来，我鼓动成立了绩效管理委员会，将老总们吸收进来，自己当然也得进去。这时，我没有考虑将各部门经理们吸收进来，因为绩效实施的前期就让他们进来会有太多的麻烦，我不想每天与他们忽悠打嘴仗。 （6）、再接下来就是指标的确定了，说实话，这个环节充满了挑战与刺激。当然，我们采用的方法也是行业规范，先分解公司战略目标到各部门去，再引导各部门制定部门目标。首先，我们给予了各部门充分的自由讨论时间（我们给了半个月），这个阶段，人力资源部门还得参与绩效辅导，并不是说绩效会议完毕后，绩效辅导工作就结束了，因为我们很难保证通过几个小时，各职能部门的经理们就可以将我们积累了几年的知识消化掉。我把人力资源部的同事们化整为零，参与到各部门的讨论中。（切忌不要涉足他们的专业领域，仅仅对绩效考核的内容开展讨论）讨论完毕后他们提交了他们的部门目标，这时候我们的工作就是要对各部门的部门目标进行整理与归纳了。（为了逃避责任，各部门中肯定有一些目标制定的不理想，主要就是一些行动起来便于实施的而与公司目标不是很紧密的） 可以尝试着与经理们一对一讨论指标，但是理想的是拉上一位公司分管人力资源的副总（总经理更佳了），他在场可以给你提供后台，起到压制对方的作用（当然谈还得由我来谈），因为在级别上你最多就是和他们对等，无法传递压力。指标谈判时，不要把气氛弄得过于紧张，轻松一点，用谈心的方式来进行就比较好！其实指标谈判的过程就是一个博弈的过程，你得充分尊重你的对手，重视他的意见，该妥协的时候就不要过于僵硬了，因为指标的最终执行是他们而不是你。千万不要把指标制定的过高或者过低，切合公司实际的，需要努力能够完成的，不偏离公司目标的指标就是科学的指标。 （7）、指标确定后，一定要设法签订“绩效合同”，鼓动总经理与各部门的经理们去把合同签了，以这种方式来规范实施的效果，找到一个“法理依据”，同时也可以对自己前期的工作盖棺定论了。 （8）、绩效评价阶段。在考核季度界点时收集数据，针对数据进行分析，由于前期指标一般都是可以量化的，因此评价起来是比较方便的。（但是，必须注意甄别虚假数据，我们选取的数据来源尽量不要单一，数据来源最好两个以上，但也不要太多，要不鉴别工作就会很累了）对各部门内员工的评价，我们不要过多参与，我们只需要对绩效分数过高及过低的人员进行监控就可以了，充分尊重部门内的考核结果。 （9）、绩效结果反馈。我会把考核的结果向绩效管理委员会汇报，听取一下领导们的意见，然后将结果反馈给各职能部门（千万不要公开，更不能公示，要不自己得准备好牺牲了）。是时候准备好经理们的诉苦与质询了，允许他们申诉，也建议他们把不满向绩效管理委员会申诉。因为结果已经先期向绩效管理委员会通报了，头们都认可了。这时候，一般申诉比较难成功，也到了树立我们人力资源部门权威的时候了。当然，对于一些有理有据的申诉，尤其是一些因为内、外部环境影响，造成指标实在难以达成的申诉，我们必须支持，也需要适时地对考核结果作出修正。 （10）、指标调整与修正。针对考核结果，对一些难以达成的、偏离实际的指标作出调整与修正，然后重新签订一期“绩效合同”，循环实施。 很多同仁都觉得绩效考核工作很难，压力很大。初期时，我也的确有这样的感觉，但是，慢慢深入后，发现其实绩效考核是一项很有趣的工作，尤其是和各部门经理们讨论绩效指标时，那种讨价还价的状态还真有在菜场买菜的感觉。在参与绩效考核时，我建议同仁们以游戏的心态来开展工作，不要背负过大的压力，要不然会吃力不讨好！