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所谓卓越的企业，其实是无论在黄金时代，还是在白银时代，青铜时代甚至在黑铁时代里，都能生存和发展的企业。台风来到的时候，连猪都在天上“飞”，但这样的“飞”显然不是“卓越”的标志。
文/吴伯凡
我们在追问“新兴市场如何诞生世界级企业”的时候，一直是就“成长”本身在追问。我们很少意识到，企业总是在经济周期里成长的。成长中的企业面临的不仅仅是生机盎然的气候，还有充满着肃杀和萧条之气的环境。企业不能一厢情愿地希望在“卓越”的季节里“追求卓越”。企业即使有幸诞生在“黄金时代”，也要意识到任何“黄金时代”都不可能是绵绵无绝的。企业只能在不断更替、吉凶不定的季节里求生存和发展。所谓卓越的企业，其实是无论在黄金时代，还是在白银时代，青铜时代甚至在黑铁时代里，都能生存和发展的企业。台风来到的时候，连猪都在天上“飞”，但这样的“飞”显然不是“卓越”的标志。
真正堪称卓越的企业的公司(按埃森哲公司的界定)，就是在五个方面远超出同行的企业。这五个方面是：
一、成长性——在规模上快速增长；
二、盈利性——利润随规模的增长而相应增长；
三、前瞻性——在获取当下利润的同时，对企业的未来的增长点和盈利点有较清晰的预见和感知；
四、持续性——在相当长的时间内(五到七年，甚至十到十五年)，企业都保持盈利性增长；
五、稳定性——企业的业务组合和内部管理对经济周期波动性具有明显的减震和抗震作用，无论是在宏观经济的繁荣期还是低迷期都有相对平稳的发展。
只有同时具备这层层递进的五个特性，企业才能称为卓越绩效企业。值得注意的是，中国企业在这五个方面恰恰是层层递减的。在过去的三十年里，中国涌现出大量在规模上奇迹般增长的企业，但在高增长的同时能够高盈利的企业就相对稀少。对产业的变化具有前瞻性的企业就更少了。许多企业常常对眼前的“无限商机”流连忘返，在忘情地摘取果实时，无暇顾及苗圃产业和种子产业，以致在“果木”变成“枯木”(这种变化有时是在一夜之间发生的)的时候惊慌失措。这样的企业自然谈不上可持续性了。
在长达二三十年的时间里，中国企业一直处在一个持续增长的经济环境里。特定历史条件下的种种遗产、红利，赋予了中国经济某种屏蔽周期波动的特质。这种得天独厚的经济环境同时也给很多中国企业在抗经济周期波动方面造成了结构性和机能性缺失。在一定意义上说，中国企业是在“机遇之母”中被宠大的。经济环境的单一性，造就了“少年得志”的中国企业成长方式和能力的单向度。那些声称要做“百年老店”的中国企业，也很少意识到“百年”包含着多个经济周期，而一家真正的百年老店的文化价值、业务组合和财务政策是在不同的经济周期中历练而成的。
对外开放让我们的劣势在全球化的背景下变成了比较优势。但任何优势里都潜藏着自我消解的悖论逻辑，更何况“比较优势”——那不过是成本被延期支付的借贷来的优势。人们现在常常把“冬天”与国际金融危机相提并论，这容易掩盖一个事实：中国企业遭遇到的冬天并非因金融危机而至，只不过是因后者而加剧。当比较优势渐失，中国企业不得不为单向度的高成长“还债”的时候，冬天就已经来到了。
冬天不是厄运也不是飞来横祸，而是经济周期自然延展的结果，“过冬”是企业成长过程中终究无法免修、免试的功课。一些体质本来虚弱的企业会在这个冬天里死去，但是冬天不是其死亡的原因，而是死亡的催化剂(不参与化学反应但能加速化学反应的因素)。
还有一些企业，在冬天到来之前，它们的成长路径因机会众多而游移不定，反而因为冬天对于机会的严格限制而被迫在资源利用和能力培植上聚焦，“严寒”令企业领导者的头脑变得异常清醒，战略在急中生智的状态下生成，从一家自认为优秀实则暗疾缠身的企业变成真正堪称卓越的企业。
三星和诺基亚这两家“小国里的大公司”，是典型的新兴市场中诞生的世界级企业。如果没有1991年底苏联解体导致芬兰经济骤然恶化，很可能就没有我们今天所看到的诺基亚(它或许早已倒闭，或许作为一家仅为芬兰人所知的公司存在)。如果没有1997年的亚洲金融危机，三星很可能仍然是一家区域性的公司。在这个意识上说，是“冬天”成就了这两家公司。在大家都在谈论企业如何“转危为机”的今天，重新解读这两家公司的历史是有意义的。但这种解读不是(至少不全是)送给身处严冬的中国企业的一份安慰，而是一种提醒。它们之所以能“转危为机”，靠的不是一种单纯的意愿，而是一种“能力构筑”。借佛教的说法，靠的是一种机缘。“缘”是在“机”来临之前靠长期修为形成的某种潜能，“机”一旦出现，作为潜能的缘就转化为现实(果)。有机而无缘，最终仍是无果(“无缘见面不相逢”)。一件事情发生，一定是在它发生之前发生的；同样，一件事情不发生，一定是在没有发生之前即没有发生。在这个意义上，“冬天”无善无恶，无可无不可。结果如何，关键在一个“缘”字。
中国企业能否顺利地过冬并且在这个冬天里脱胎换骨，为“新兴市场诞生世界级企业”增加新的案例？这相当于问：中国企业能否有“缘”成为世界级企业，有没有企业在冬天来临之前“先行进入”冬天，在机会充足的情况下主动“转机为危”，在“春天里的冬天”广结善缘，继而在危难来临的时候转危为机，在“冬天里的春天”实现突变式成长？这是事关中国企业下一个三十年的困境与出路的问题。
由此我们注意到以“冬天意识”著称的华为和正在启动业务和管理转型的中国移动。两家公司的案例意义首先在于其启示而不是答案，因为这两家企业虽然都显现出某种潜质，但能否成为世界级企业，目前都有很大的疑问。
两家公司的差异(在身份、文化、业务、管理等诸多方面)显而易见，但也不难看出它们之间相似和相通之处。华为通常被认为是一家能力驱动的公司，但对资源的看重也是众所周知的，只不过华为的资源是通过近乎疯狂的争夺(其文化中的“狼性”在这种争夺中显露无遗)而获得的。中国移动看似一家资源驱动型公司，但如果把它与同样拥有垄断资源的其它电信运营商相比较，我们很难把它的竞争优势完全归结为垄断资源，我们不得不承认在一定程度上它是一家通过能力构筑来谋求竞争优势的公司。它对服务创新的重视和营销上透露出来的霸气(也让人嗅出几分“狼性”)，表明这是一家没有因丰厚的资源而丧失危机意识的公司。在2008年5月电信重组方案公布，三大运营商全业务竞争的逐渐展开，技术和产业升级导致行业边界逐渐模糊，在现有业务并未遭遇冬天的情况下，中国移动对创新和转型的强烈诉求、对从国家级向世界级的强烈意向，透露出这家曾声称“我能”、“我的地盘，听我的”的公司前所未有的危机意识。
在刚刚过去的三十年，中国企业沿着颇具中国特色的成长路径一路走来，创造了成长的奇迹，也不可避免地养成了颇具特色的习性。三十年间各领风骚若干年的企业不少已经或正在“往矣”。在汉语中，冬的本义为“终”，即终结，结束。但冬天并非单纯的终结者和毁灭者，它以终结者和开端者的身份进行“创造性破坏”和“破坏性创造”。那些在下一个三十年继续拥有强大竞争力、实现突变式成长的企业，不过是对自身进行创造性破坏和破坏性创造的企业。
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