中国企业以往采用的是传统的目标管理，即设定目标，超过了奖励，没达到的则惩罚，这种方法的关键在于所选择的目标是否科学、合理、符合公司发展需要。而新的绩效管理则引入了流程管理的概念，即对于工作的考核，不仅评价工作成果，还要看在取得结果的过程中所采用的流程、方式、方法和态度；这种方法与科学管理的思想保持一致，在某种程度上它可以看作是流水线作业在现代社会中的延伸。

　　在这里，结合自己的工作经验，谈谈我的认识：绩效管理体系应该是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据，并能增强企业的决策能力，并通过一系列综合平衡的测量指标来帮助实现企业的策略目标和经营计划。

　　一个合乎企业现状的绩效管理体系应该能够把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准；能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接；能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化；能为有根据的决策提供支持信息；能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进；对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因；对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然；能评估流程改进的有效性；能代表一个企业怎样评价它的员工使管理人员和员工了解各自的工作怎样为实现公司的目标做出贡献。

　　但若想在企业内部建立一套规范的绩效管理体系，将要过以下几关：

　　1、高管层支持关

　　绩效管理是企业落实战略，实施管理控制的主要手段，是一项重要的改革。这是仅凭人力资源部门一个部门，不足以推动整个企业的绩效管理的实施，所以，取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。高管层核心领导对绩效管理的表态和支持力度，会让实施工作减少很大阻力。

　　绩效管理实施者应先与高层管理者探讨绩效管理的理论、方法、意义和作用，进行说服工作；在高层管理者的主持下，与之一起实践推动；同时，每一个环节都要向高层管理者汇报，并通过高层管理者的意志将之传达下去，才能使绩效管理的每个环节都落到实处。

　　2、KPI选取关

　　对于绩效考核KPI的设置，我的观点是，宁缺毋滥。在系统建立的初期，最重要的事情是必须先建立对关键流程的控制和考核，宁可考核点少一点，也要把制度落到实处，起到其应有的作用。

　　关于考核点的选取，必须有以下的特征：第一，具有关键性。所谓"关键绩效指标"，这个“关键”点必须是能够对工作的整体流程发生影响，是不可或缺的，是能够影响到企业战略落地的重要环节。第二，要具有可考核性，必须要提前考虑考核的工作量的问题。第三，对于考核点和指标的设立，必须通过基础性工作去观察和分析。

　　3、宣传关

　　任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣传，制造声势。培养经理、员工对绩效管理的感性认识，树立企业将以绩效为导向的观念。都将为以后的绩效管理的实践打下坚实的群众基础，实施起来的阻力会小一些。

　　4、实施关

　　绩效管理体系的实施必将和考核、激励、薪酬相挂钩才能达到应有的改革效果和力度。这要求公司出台相关的绩效管理政策，以规定高层管理者、人力资源经理、直线经理和员工各自的绩效责任，规定绩效管理的方法和流程，规定绩效评估的方法，规定绩效管理结果的运用等。

　　总之，我认为，绩效考核虽然是企业高层建筑的一部分，但是它的产生和运行都必须通过基层来实现。只要保证了前期工作的充分，脚踏实地，不好高务远，考核标准由简至繁，自然能够建立起有效的绩效管理系统。