在新政环境下，医药企业应该采取怎样的人才资源管理战略？  

面对国际经济危机、国内的经济发展放缓的大环境；以及医药领域中的“新医改”方案的出台；大批的医药类生产企业、经销商、零售业、医疗机构、研发机构等都面临着一次空前的大变革，与此相对应的是，人才整合和吸纳也成为了近期业界议论的热门话题。甚至有人认为现在正是医药企业大举吸引、储备人才的时候，但笔者认为，在新政环境下的医药企业的人力资源管理战略更应做好微观战术的安排。 

比如，在新的医药经济环境下，医药企业的人才资源战略就应该采取“广网罗、慎挑选、精储备”的原则。 

“广网罗”是指医药企业在当前国际、国内大经济环境，以及“新医改”背景下的微观市场环境下，医药行业正面临大重组、大洗牌，而企业减员、技术更新、微利时代的到来、“医改”后未知的远景、新人才、新资本加盟医药行业等等因素，都会对医药企业在人力资源战略上产生重大影响，行业内的各类人才也正面临着个人职业生涯需要一次大的重新规划，甚至有的医药人对个人前景产生恐慌，比如中小型医药企业的各类人才、中小型研发公司的科研人才、中小型商业公司的商务人才、单体药店的零售及管理人才、医药代理商销售团队和经营管理人才、带“金”销售队伍的销售和管理人才等等。这些就为医药企业在新时期的人才战略提供了广网罗优秀人才的可能，比如企业可以通过提高招聘频率、扩大招聘规模和范围、提供更多领域的职位、使用更多的媒介手段等等，来实现对人才的“广网罗”。

“慎挑选”是指这几年医药领域里由于过度的市场化，造成了进入行业的门槛降低而人才素质也降低的状况，尤其是医药企业的临床销售队伍的整体素质与九十年代相比，这种差异显得更为突出。所以，医药企业在这次人才重新整合的过程中，由于有了更大的选择空间，可以通过遵循谨慎选择的原则，人力资源部门甚至要向“专业猎头公司”学习，借助于现代科学的人才测评手段，充分做好对人才的调查、测评、面试、筛选、考核、试用等工作，来提高加盟企业的人才整体质量。 

“精储备”是指医药企业可以大量储备人才信息，而精储备优秀人才，由于“新劳动法”及“社会保障法”等用人法规的执行，对企业的用人提出了更高的规范要求，也由此使医药企业的用人成本增加，所以，对人才的“实体”储备就更要谨慎，不能为储备而储备，而对真正意义上的优秀人才采取“养兵三日”的储备和培养策略，对有实力和发展前景比较明朗的医药类企业来说，也不失为一个很好的人力资源管理的战略决策。 

在新政环境下，医药企业应该招聘人才应该坚持什么原则？ 

第一，在人才招聘方面，医药企业首先应该坚持“人才招聘要与组织战略和组织结构相符合、相匹配”的原则，即“人才实用”的原则，就是说按需招聘，对每个岗位应该先做好“生产力”分析，比如招聘前企业可以先反发问自己，这个岗位是否可以不设？或是否可以由其他部门或其他岗位来完成？切莫掉进人才储备的陷阱里，美其名叫“人才储备”，实则可能成了“成本”浪费。 

第二，医药企业要坚持“实战能力为先”的原则，在新的医药形势下，人才市场偏向于买方市场，医药企业有了更大的挑选余地，招聘来的人员的真实工作能力，所能带来的资源的多少就要成为选择人才的首要条件，比如可以通过设置试用期或适度延长试用期、岗位由低到高进阶循序渐进的使用；薪酬设置可以借鉴“年功序列”的方法；高端人才还可以采取期权激励等手段来达到企业对人才的考察和激励的目的。 

第三，要坚持“请进来，培养好”的原则，企业招聘中的“拿来主义”、“空降兵”的做法往往会有很大的企业文化之间的差异，如果人才招进来而不做文化的矫正、岗位技能的培训和观念洗脑教育，那么这种文化差异就有可能对整个组织产生破坏力，所以，规范、长期的培训教育计划是不可或缺的。 

医药企业如何作好核心员工的人力资源管理以持续提高他们的能力和水平？     

对于核心员工的人力资源管理方面，医药企业应该做好以下几件事：

第一，   对核心员工要做好的培训和再教育的工作，不断地完善他们的知识体系。比如新技术、新观念的学习和实践；新管理理论、新方法、新工具的应用；另外医药企业还要把核心员工的培养计划“常态化”、“制度化”，这样才可以保证核心员工的能力和水平的进一步提高。

第二，   帮助他们做好职业生涯规划。比如人力资源部门可以通过安排轮岗、外派、带徒、提升晋级等手段，来帮助核心员工做好其在企业的职业发展计划。在为他们做好职业生涯规划的同时，人力资源部门或高层领导要定期或不定期地要与核心员工进行面谈，了解他们的真实想法、建议和要求。

第三，   做好对他们的激励工作。比如通过完善薪酬进阶计划、借鉴期权激励、持股分红、工作环境改善、家庭关怀、个人成长计划、权威角色塑造等来实现对核心员工的激励。