项目背景

　　C集团成立于上世纪70年代末，由国家投资发起, 成立之初隶属电子工业部。这家企业为国内家电生产企业提供中间产品, 经过20年的发展, 下属有20家子(分)公司, 员工2万人，年销售额约50亿元人民币, 利润3亿元人民币。

　　在上世纪90年代中期之前，由于国内家电需求持继旺盛, 作为为家电行业提供部件的上游企业, 其产品亦一直供不应求，尽管只抓生产，不抓销售，日子仍过得红红火火。1996年后家电市场供求关系发生逆转，集团公司的各项经济指标不同程度恶化,经济效益持续下降，利税总额从1996年的超过10亿人民币跌至2000年的3亿左右。

　　公司的经营业绩从顶峰跌入底谷, 日子开始不好过.公司高层管理者认识到，外部环境变了，公司却保持着惯性，在原来的轨道上行进. 如何恢复企业过去的生气和活力,公司领导希望 “堡垒能从内部突破”,咨询公司与集团领导经过反复沟通与交流达成共识, 认为薪绸酬制度的改造是C集团管理制度整体再造的一个关键突破点。

企业诊断

　　管理顾问入驻C集团, 与C集团人力资源部门访谈, 收集集团的3年工资总额和分配数据并发放调查问卷. 通过两周的工作, 顾问们了解到, C集团的下属子公司中，有地处内地的, 也有设立在发达地区和沿海地区的。这些子公司的员工中,既有由总部派出的，也有当地聘用的。这样，在集团公司内部就存在三种工资制: 

在集团公司总部员工及总部所在地子公司的员工沿用计划经济时代的行政级别工资制； 
外派员工在行政级别上加一块外驻津贴； 
聘用员工则根据当地人力市场调节。

　　但外派员工和聘用员工的薪资待遇，集团没有统一政策和方案，仅是在人员任免时临时决定。

　　另外，集团的薪酬制度是20年前计划体制下的产物，工资向生产及质控人员倾斜。

　　这种薪酬制度的陈旧与混乱所产生的分配不公增加了人力资源管理的难度，导致集团整体科研水平和经营管理水平的下降。

    简要的说, 集团薪酬体制主要存在四个方面的问题:

    员工劳动观念落后，按劳取酬的思想根深蒂固，平均主义盛行。按绩取酬，按能取酬的思想没有在人们的薪酬观念上占主导地位, 比发达地区落后10年； 

    没有系统的绩效管理制度。薪酬体系的非市场化导致集团在不同地区、不同行业的子(分)企业之间的总体薪酬水平差异大，没有绩效衡量标准, 公司薪资外部不公平, 导致员工士气不振，关键人才流失, 低效员工沉淀；
 
    薪酬级别设置套用行政级别，不是按照岗位在企业当中的相对重要性设置的，没有与岗位的工作业绩相联系, 导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出，出现同酬不同工的现象，引起内部不公平现象的发生； 

    企业薪酬的设计与实施没有实现市场化。沿用计划体制的模式，各级人员的薪酬收入是与行政级别相联系，而不是与具体的工作岗位和对企业贡献的大小与重要性相联系。导致各类人才不能够向企业最需要的岗位流动，资历而不是能力成为衡量人才的重要标准。薪酬水平与个人的工作业绩没有直接的联系。

　　上述问题有很多具体表现。比如，很多员工完全没有责权利对等的概念，认为改革是利益的重新分配；集团中高层管理者与生产部门管理者之间收入的不平衡，总裁月收入是5000元，而子公司经理人均十多万；集团职能部门收入分级制度不健全，集团领导以非制度化的方法解决收入不平衡问题；技术人员的考核方法的激励效果欠佳；集团职能部门的运行效果效率没有衡量标准；集团职能部门岗位及职责界定可能不健全等。

关键议题

　　在对C集团现行薪酬体系有了全面和清晰的了解后，我们确定了薪酬制度方面需要解决的关键议题如下：

确定岗位职责； 
制订岗位业绩指标； 
建立考核方法和程序； 
完善岗位设置及岗位职能，调整工资级别划分； 
调整管理人员工资水平； 
确定薪酬水平,划分收入分配方法； 
完善建立技术人员激励考核制度。
解决方案

　　从岗位分析和评估着手, 建立起内外部相对公平的薪酬体系

　　岗位分析是确定薪酬的基础。我们通过对C集团公司战略和经营的把握，结合公司的架构和经营目标，设计和确定了相应的岗位设置和岗位职责。

　　在岗位评估方面，我们采用了计分比较法。它首先确定与岗位重要性有关的评价要素（例如：决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性等），通过给这些要素定义不同的权重和分数综合得到岗位分值。比较不同岗位的分值得到本岗位在企业当中的相对位置，获得岗位的相对重要程度。

　　在此次咨询项目中, 我们发放了近百份岗位评估表, 对所有中层管理岗位进行测评, 以判断岗位重要程度及对集团公司的商业贡献, 并作为此后各岗位薪酬的相对水平。

　　进行薪酬调查，解决薪酬的外部公平问题

　　在人才逐步市场化的情况下，企业确定薪酬水平，需要参考劳动力市场的供求状况和薪酬水平。我们把中国划分为东西地区两个参照系, 取西部地区大型国有企业(包括上市公司)薪资水平作为集团总部管理部门及西部地区子公司的参照物, 以东部地区行业企业薪资水平作为东部地区子公司的参照物, 来确定集团公司整体水平。

薪酬结构设计

　　在进行薪酬设计的时候，需要通盘考虑多方面的因素。包括，外部的国家宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况等；公司内部的盈利能力和支付能力、人员的素质要求；企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等。

　　确定人员薪酬时，我们从三个方面进行设计：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在薪酬结构上与其相对应的，分别是岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本薪酬的基础。

　　在操作中, 我们最初保留了客户公司的多达17级以上的薪酬分级，以保证从旧的薪酬制度向新制度的平稳过渡, 但调整了各薪级所对应的岗位, 同时, 重新划分各岗位总收入中各构成部分。

    岗位薪酬主要由岗位等级决定。岗位薪酬的确定是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬设计中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限，形成一个岗位等级的薪酬区间，相同等级、不同岗位的人员薪酬可以在此区间内根据岗位的相对重要性有所不同。

    绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。在目前缺少其他激励方式的情况下，绩效薪酬应当成为激励员工的主要方式。通过对绩效薪酬长短期比例设定，可以达到对员工进行不同激励的目的。这就要求企业建立完整的业绩评价体系，以保证绩效薪酬的发放能够有的放矢，达到激励的目的。 

    最后，是薪酬体系的实施和修正。在确定薪酬调整比例时，由人力资源部门与管理顾问小组对总体薪酬水平做出准确的预算，人力资源部门是最了解企业内人员情况的部门。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。人力资源部可以充分利用各种方式介绍公司薪酬制定依据，宣传薪酬改革的重要性，统一员工的认识。此外为保证薪酬制度长期、有效实施，对薪酬体系和薪酬水平进行定期的调整是十分必要的。

　　依照上述步骤和原则进行的薪酬体系设计，满足了企业的需求，收到良好的效果。

　　我们的体会是：从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。