让加薪不再尴尬

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让加薪不再尴尬

多数HR和部门主管把加薪作为一种激励手段，认为只要加薪就可以激发员工的积极性，就可以使员工获得物质和心理需求上的满足。然而，笔者从近几年担任薪酬经理审批过上千份加薪单中发现，加薪其实是一种尴尬，加薪的激励作用约占总加薪人数的30%、平衡作用约占60%、留人作用占10%左右。针对加薪的不同目的，如何对要求加薪的员工进行合理的使用、培训及职业规划是HR需要掌握的一门艺术。
　　三种情形下的加薪0 M% R& O- h, e+ Q8 L
　　加薪的目的是为了激励，HR主管是“心甘情愿”9 z0 T) o% U  X
　　从理论上讲，加薪的目的是为了对员工起到激励作用，这是管理者与员工皆大欢喜的事情，为此，这类加薪HR主管是心甘情愿的，调薪比例可能在20%-30% 左右，有时甚至高达50%左右，而且对于加薪的员工，公司一般会对他们的发展做出规划，甚至委以重任，以承担更大的责任。* m' i; x% v! [8 {' C4 W7 h
　　笔者手下曾有一名培训专员，在进入公司半年多的时间进步很快，能够独当一面，我发现他很有发展潜力，于是主动提出为他晋升、加薪，通过人事考评委员会把他从培训专员晋升为高级专员。在晋升和加薪后，小伙子每天信心百倍，踌躇满志，后来在他的上司离开后，他仅以一个高级专员的身份就撑起了整个公司的培训任务，负责整个培训部门的规划管理。
　　加薪的目的是为了平衡，HR主管是“心不甘情愿”$ y' }. F% Z8 X- Z) w! w
　　薪酬的作用既要显示激励又要显示公平，但事实上这是很矛盾的，薪酬很难做到真正的100%公平。原因是：
　　1、平均主义心态。中国人的传统心态是“不患寡而患不均”，而平均主义就是“大锅饭”，所以不少主管认为同岗同酬才是合理。然而事实上同岗同酬适合于一岗一薪的岗位工资制，比如操作工、清洁工等，而对于知识型的员工就不适用了。如我就曾经历过一个这样的案例，工程部主管同时接到8位工程师的调薪单，为了平衡起见，主管按照同岗同酬的思路，8个人的薪资全部调为一个标准。好一个“同岗同酬”，难道他们的能力、学历、年资、业绩都相同吗?既然不相同，薪资怎么会相同呢?
　　2、薪资攀比。薪资保密一直是每个公司头痛的问题，由于很难做到，所以大家都会攀比，不比能力贡献而比薪资水平。特别是对不能定量考核的员工，在绩效考核不完善的状况下，无法对能力、绩效进行准确的界定，所以攀比的结果导致工资会节节攀升。
　　3、新人比老人工资高。通常状况，同等学历、年资、能力的人，外招新人往往比现有人员工资要偏高。即使现有人员与市场薪酬或内部工资相比是合理的，但也会使老人与新人攀比。5 q' z+ Z, G' p. h; q( E8 o
　　这类加薪约占总加薪人数的60%，而且多数是为了被动的平衡，所以，多数HR主管对此是“心不甘而情愿”。
加薪的目的是为了留人，HR主管的心态是“心不甘情不愿”1 ~8 s% I" |! ?, f. ], C
　　很多公司都面临这种尴尬，有些稀缺人才或者关键岗位的人才在人才市场很难招到适合的，尽管现有的人心态和能力都不怎样，并且薪资已很高，还经常会“翘尾巴”、讲条件，不加薪就要走人，而公司在没有招到新人的情况，不得不被动地去给他(她)加薪。
　　笔者曾服务过的一家公司，研发部一位工程师由于掌握公司核心单片机技术，市场上这类人很难找，而该工程师平时心态很消极，开发产品总是延期，尽管他的薪资已达到8K，但他动不动就去找部门主管和人力资源部要求调薪，不然就辞工，迫于压力，公司不得不妥协，工资一次性调到10K，显然他调整后的工资已比市场行情高出30%.
　　为了留人加薪，约占整个调薪人数的比例为10%，HR主管是“心不甘情不愿”，调薪比例通常在20%-30%，并且也是个案调整。对这种忠诚度很差、 “有奶便是娘”的员工，只能暂时满足要求去利用他，一旦找到合适的人就及时替换掉。
　　加薪是一种尴尬，通过上述分析，作为主管可以看到理论和实际之间、规则和人性之间实际上有时矛盾的。正因为矛盾，所以我们对不同目的的调薪应该采取不同的策略。但这种策略只是一种“头痛医头，脚痛医脚”的救急做法，要想从根本上解决问题，让加薪成为HR主管心甘情愿的行为，必须要考虑建立一套完整的体系，才能打破“平均主义”和被迫调薪的状况。& m' n4 B3 ~2 y, C5 e3 E: o! Q
　　系统解决的方案3 e" D/ Z+ [4 G' A  p
　　建立体现激励与公平的薪资制度
　　员工之所以会攀比工资，部门主管之所以会有平均主义的观念，首先是内部不公平。要解决内部公平问题，在制订薪资制度时，必须做好科学的岗位评价，通过岗位评价可以做到横向对比的公平。如在公司内有计划员与成本会计2个职位，到底哪个职位薪资标准要高一些?高多少?可通过劳动技能、劳动强度、劳动环境、工作责任等难度评比，具体操作可采取点数法或海氏法等，在岗位评估过程中一定要请员工代表参加，这样评价的结果才会公平、公开、公正，让员工心服口服。其次没有进行外部薪酬调查。薪酬调查是保证外部公平及薪资是否有市场竞争力的关键。在薪酬调查时要注意调查的样本是否属于同行业及规模相同的企业，并且对不同职位要在同一任职资格上进行对比，如相同学历、相同年资、相同性质的企业比较。部分HR在薪酬调查时热衷于公司咨询机构的薪酬调查报告，其实除此方式外，还有多种不花钱也能拿到调查信息的方式，如面试面谈时有意了解该岗位的外部薪酬、在人才网站分析应聘者薪资要求、访谈内部员工在过往同行公司的薪资待遇等，通过甄选后，信息的针对性和实用性可能比薪酬调查报告还要好，这是笔者长期从事薪酬调查的心得。1 P# M) k' s  Y7 R% @: s! w
　　建立系统性的任职资格体系
　　任职资格体系是支撑薪资标准体系的基石。通常企业会把内部众多职位分为几大职类，如管理类、技术类、操作类、事务类、营销类。在每一类中都有任职资格的标准。最基本的条件如学历、年资、同行经验等。如果有了科学的标准，那么助理工程师就不会和工程师或高级工程师攀比，他(她)们的工资落在哪个范围自然就很清楚了。
　　建立以KPI为导向的绩效考核制度
　　薪资之所以被攀比或产生平均主义，除薪资制度是否科学合理外，绩效考核也是重要的一环。同等岗位的2名职员可能工资是一样的，但2个人的能力不同，绩效也不同，如果通过KPI的考核，尽可能量化他(她)的业绩，让事实数据说话，员工自然就会心服口服。但据了解在国内多数企业绩效考核做得好的并不多，这是造成员工心理不平衡的重要原因。  w" C6 d- V; ?/ S0 p
　　建立人才梯队机制
　　目前珠江三角洲不少企业还处于生存阶段，疲于奔命，为了短期利益，雇主不愿投资培养接班人，甚至没有意识去培养接班人，一旦某个关键职位的员工提出辞职，主管不得不开出高价留人，造成这种状况的根本原因是没有建立接班人制度，接班人制度是企业发展的人才战略，企业必须把培养后备人才作为培训部的重要职责。
　　薪酬其实是“心愁”，要解决一个“愁”字，首先要注重救急的技巧，其次是要从根本解除 “病根”，这样才能把加薪作为一种“催化剂”或“助推器”，让人才发挥最大的潜能，让企业的投入有最大的产出。