［案例］华强实业有限公司成立于1989年，创业时主要是代理一家从事化工用品生产的德国跨国公司在中国区域的销售业务。在董事长梁国坚（兼总经理）先生的带领下，公司很快由一家不起眼的小公司发展成为初具规模的企业。1997年，公司销售额突破了13.2亿人民币，销售业务已经涉及化工、化纤、食品、工程设备、医药等领域，而且公司建立了自己的生产车间，开始生产部分化工产品。

　　但自1997年后，公司的销售额逐年递减，1998年销售额为9.8亿，1999年销售额为8.7亿，2000年销售额为8.5亿，2001年销售额为5.4亿，2002年销售额为5.1亿。看到公司销售额的年年下降，董事长梁国坚心里特别着急，隐隐觉得公司经营管理出了些问题，但不知道症结在哪。为了改善公司的经营状况，董事长梁国坚辞去了总经理职务，用高薪聘请了具有多年高层管理经验、并且管理理论知识扎实的工商管理硕士生毕业的赖永飞担任公司总经理，但赖永飞干了半年就主动辞职了，于是再请进第二个具有类似经验和学识的管理硕士欧阳剑锋，但欧阳剑锋干了4个月也辞职了。当赖永飞和欧阳剑锋辞职走的时候，董事长梁国坚问他们辞职的理由，他们透露了类似的问题，公司的工作推行太困难了，许多常识性的问题，在执行过程中都走了偏差，公司管理层和普通员工素质都有待大幅度提高，尤其是专业化素质方面。对于两个硕士总经理的评价，公司员工也褒贬不一，有的人说他们有管理水平，但受到了公司部分人员的排斥而影响了一些决策的执行；有的人说他们是书生，不懂实际管理，尤其是与董事长一起，“打江山”的老功臣，他们是在公司逐步成长过程中提拔上去的财务总监、市场总监、行政总监和生产厂厂长，他们都对两位硕士总经理的评价极低，说两位硕士总经理只知道纸上谈兵和瞎指挥，根本不懂经营管理。新的一年来临，董事长梁国坚翻出销售报表仔细算了算账，以目前情况推算，公司今年的销售业绩大概不到去年的2／3，怎么办呢？

　　一、企业成长为什么存在人力资源瓶颈实现企业持续成长，成就百年老店，是每一个企业追求的梦想。然而，绝大部分企业像案例中的华强公司一样，在经历一段高速成长后，会迎来企业成长的人力资源瓶颈，企业处于停滞不前或者逐渐“走下坡路”，有的甚至走向死亡。从案例中可以看出华强公司成长受阻既有企业家素质的原因，又有管理层素质的原因，还有普通员工素质的原因。一般来说，绝大部分企业由于人力资源素质不能随企业的成长作出相应的素质转变，在企业成长中会遇到三个方面的人力资源瓶颈：首先，谈谈企业家素质转换的瓶颈。企业的逐步成长需要企业家的素质由个人英雄主义向善于领导和依靠专家型团队转换，原企业家的这种素质转换是相当困难的，主要有三方面原因：一是放弃个人英雄主义，让渡大部分权力给专家型领导团队是痛苦的思想转变过程；二是企业家由激情型领导向理智型领导转变困难，尤其是管理专业知识的提高是一个长期的过程；三是企业家不愿其他高素质的专家来取代自己的位置，全面负责公司的经营管。

　　其次，谈谈管理队伍素质转换的“瓶颈”。企业成长需要由忠诚的跟随者管理团队向业务专而精的知识型管理者团队转换，但这种转换困难，主要有三方面原因：一是原企业家在企业发展过程中不得不提拔部分一起“打江山”但无专业知识和能力的功臣；二是企业的招聘初选权基本掌握在“打江山”的功臣手中，他们的评价标准难以使得专业化人才进入管理队伍之中；三是“打江山”的功臣是既得利益者，难以做到无私让能替代自己职位的人才进入企业中。

　　再次，谈谈基层员工技能转换的瓶颈。企业成长需要由廉价的基层员工队伍向具有专业技能的队伍转换，但这种转换困难，主要有两方面原因：一是非专业化管理队伍的评价标准倾向于用非专业技能人员，难以引进和保留专业技能人员；二是企业过去的成功使其思维惯性得以延续，专业技能得不到重视，使得专业技能培训无从谈起死回生，同时也难以引导员工对专业技能学习的重视。

　　由于上述原因，难以使企业在成长过程中顺利地实现人力资源素质和人力资源管理思想的转变，造成了企业成长的人力资源瓶颈。

　　二、突破企业成长的人力资源瓶颈完全避免企业成长的人力资源瓶颈的产生是非常困难的事情。企业成长受制于企业本身成长周期的限制，企业前一阶段时的人力资源少投入，必须为以后一阶段的人力资源瓶颈为代价，但反过来说，企业太多考虑将来的问题，超前在人力资源方面过多地投入，那么企业又会背上负载过重的包袱。企业或多或少都会面临一定的人力资源瓶颈，对待人力资源瓶颈的正确态度是在问题出现之前，有意识地加以预防，使瓶颈变得不太明显，使瓶颈时间变短，使瓶颈能被顺利地突破。在此，迪博给成长中企业以下几点建议：首先，企业家要在管理意识方面进行转换，要把“小企业家意识”转换成“大企业家意识”。绝大部分企业之所以不能长大，是因为它受制企业家的英雄主义，其他员工都成为附庸，企业真正拥有的只是企业家的一双手、企业家的一个人的智慧；少数企业之所以能长大，是因为企业善于用全体员工的手，企业拥有的是成千上万双手，成千上万的智慧。企业家在企业成长中要学会用“大企业家意识”看待问题，充分利用成千上万双手，成千上万个智慧。

　　其次，建立权责分明的组织管理体系。意识的转变要落实到行动上，只有建立权责分明的组织管理体系，明确企业中各机构、各部门和各岗位的权力与责任，使全体员工能变被动做事为主动做事，变不敢承担责任为敢于挑起大梁，企业才能充分利用集体的智慧和力量。建立权责分明的组织管理体系需要做好四个方面工作：一是要建立清晰的公司治理结构；二是要设计符合现代化管理的组织架构；三是要明晰各机构、各部门的职能；四是要明晰各岗位的权力与责任。

　　第三，建立规范的评价体系。要保证企业持续成长，需要保证合适的人在合适的岗位上，这就需要在企业建立“能者上、平者让、庸者下”的竞争机制。建立这种竞争机制需要做好三个方面的工作：一是要建立绩效评价体系；二是要建立能力评价体系；三是要建立上岗评价机制。

　　第四，做好人力资源规划。要根据企业未来的人力资源需求来进行企业人力资源方面的建设和管理，以保证企业不同成长阶段人力资源的需要，保证企业成长的人力资源适应性。人力资源规划包括长期、中期和短期人力资源规划。做好人力资源规划需要做好四个方面的工作：一是要明确企业发展战略和远景；二是要分析企业人力资源的内外部环境；三是做好未来的人力资源需求预测和供给预测；四是根据未来需求与供给差异做好各种人力资源的招聘计划、培训计划、人员调整计划等等人力资源工作。

　　第五，在企业中创建学习型组织。创建学习型组织是以不变应万变的法宝，成功的学习型组织能保证员工按照组织发展作出相应的调整，而且能有效地提高企业经营的系统观念，促进组织内部有效配合和协作。创建学习型组织要做到三点：一是企业家要加强自我专业知识的学习，注重自身的学习和提高，学习现代化管理知识，培养自己的专业素质；二是要建立人力资源培训开发体系，保证企业员工能学到专业知识和专业技能；三是多给员工锻炼和承担责任的机会，培养员工的自主意识和自我承担事务的能力。

　　最后，对于已经深陷人人力资源瓶颈中的企业，需要做彻底的一次手术，要根据企业的需要对关键岗位的员工进行一次彻底的调整，当然，这最好在专业咨询顾问机构指导下进行，这需要企业家为了企业的发展具有“大无畏”的精神。