据一项调查表明：目前中国企业人力资源大都围绕着员工招聘、合同管理、考勤、绩效评估、薪酬和培训等与公司内部员工有关事项打转转，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客的需求和市场的变化。 

    这种后台式的人力资源管理，使人力资源部门仅仅作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持，而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对整个公司走向的洞察力。因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，而真正的人力资源规划也就成为一种想象，根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免庸碌无为，泯然众人。 

    由此可见，企业人力资源管理并没有因为"人事部"的牌子变成"人力资源部"而改变。 

    工作分析是基础管理的龙头： 

    改变这种现状的方法有多种，但在目前中国企业人力资源管理水平普遍不高的现实条件下，以"工作分析"为龙头，带动其他各项基础管理，无疑是简捷有效的途径之一。 

    工作分析(或称职务分析、岗位分析等)是现代人力资源管理所有职能，即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提，只有做好了工作分析与设计工作，才能据此有效完成。诸如，制定企业人力资源规划；核定人力资源成本，并提出相关的管理决策：让企业所有员工明确各自的工作职责和工作范围z组织有效招聘、选拔、使用所需要的人员；制定合理的员工培训、发展规划；制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案：为员工提供科学的职业生涯发展咨询：设计、制定高效运行的企业组织结构：提供开展人力资源管理自我诊断的科学根据等工作。职务描述书是工作分析的结果，作为企业人力资源管理中一项重要的基础工作，它同以下各项人力资源管理工作有着不可分割的联系。 

    下面举例说明工作分析和人力资源管理相关职能的关系： 

    工作分析与员工选聘： 

    由于工作分析所形成的人力资源文件，如工作说明书，对某类工作的性质、特征、以及担任此类工作应具备的资格、条件，都做了详尽的说明和规定，这就使人力资源管理人员明确了选聘对象和标准，在组织人员考评时，能正确地选择考试科目和考核内容，避免了盲目性，保证了"为事择人、任人唯贤、专业对口、事择其人"。 

    工作分析与员工培训： 

    职务培训是企业人员培训的重要组成部分，其根本目的是帮助员工获得职务必备的专业知识和技能，具备上岗任职资格，提高职工胜任本岗本职工作的能力。职务培训的前提是职务规范化，职务规范包括职务标准和职务培训规范。因此，工作分析的结果是职务培训必不可少的客观依据。工作分析与绩效考核工作分析是以职务为中心，分析和评定各个职务的功能和要求，明确每个职务的职责、权限，以及承担该职务的人员所必备的资格和条件。而人力资源考核是以人员为对象，通过对职工的德、能、勤、绩等方面的综合评价，来判断他们是否称职，并以此作为任免、奖惩、报酬、培训的依据，促进人适其位。虽然工作分析与人力资源考核有许多不同点，但就其实质而言，这两项活动体现了人力资源管理"因事择人，适才适所"的要求。从人力资源管理工作程序上看，工作分析是人力资源考核的前提，工作分析要为人力资源考核的内容，项目和指标体系的确定，提供客观的依据。 

    工作分析所产生的价值： 

    价值之一：职务描述书 

    职务描述又叫职务说明，它常与职务规范编写在一起，统称职务说明书。职务说明书的编写是在职务信息的收集、比较、分类的基础上进行的，是职务分析的最后一个环节。职务描述书是职务性质类型、工作环境、资格能力、责任权限及工作标准的综合描述，用以表达职务在单位内部的地位及对工作人员的要求。它体现了以"事"为中心的职务管理，是考核、培训、录用及指导员工的基本文件，也是职务评价的重要依据。事实上，表达准确的职务规范一旦编写出来，该职务的能级水平层次就客观地固定下来了。 

    价值之二：工作岗位设置 

    工作岗位的设置科学与否，将直接影响一个企业的人力资源管理的效率和科学性。在一个组织中设置什么岗位，多少岗位，每个岗位上安排多少人，什么素质的人员，都将直接依赖工作分析的科学结果。一般来说，工作岗位的设置主要考虑以下几点： 

    (1)因事设岗原则：设置岗位既要着重于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗，岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 

    (2)规范化原则：岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动岗位规范不宜过细，应强调创新。 

    (3)整分合原则：在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责既明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。 

    (4)最少岗位数原则：既考虑到最大限度的节约人力成本，又尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少"滤波"效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 

    (5)人事相宜的原则：根据岗位对人的素质要求，选聘相应的工作人员，并安置到合适的工作岗位上。 

    价值之三：通过岗位评价确定岗位等级 

    通过工作分析，提炼评价工作岗位的要素指标，形成岗位评价的工具，通过岗位评价确定工作岗位的价值。根据工作岗位的价值，便可以明确求职者的任职实力。根据岗位价值或任职实力发放薪酬、确定培训需求等。 

    价值之四：工作再设计 

    利用工作分析提供的信息，若对一个新建组织，要设计工作流程、工作方法、工作环境条件等，而对一个已经在运行的组织而言，则可以根据组织发展需要，重新设计组织结构，重新界定工作，改进工作方法，提高员工的参与程度，从而提高员工的积极性和责任感、满意度。前者是工作设计，后者则是工作再设计，改进已有工作是工作再设计的目的之一。工作再设计不仅要根据组织需要，并且要兼顾个人需要，重新认识并规定某项工作的任务、责任、权力及在组织中与其他工作的关系，并认定工作规范。 

    价值之五：定员定编 

    根据工作分析，确定工作任务、人员要求、工作规范等，这只是工作分析第一层次的工作目标。在此基础上，如何根据工作任务、人员素质、技术水平、劳动力市场状况等，协调有效地将人员配置到相关的工作岗位上，则需要合理的定编定员并为以下工作提供科学依据：(1)编制企业人力资源计划和调配人力资源；(2)充分挖掘人力资源潜力，节约使用人力资源；(3)不断改善劳动组织提高劳动生产效率。为此，定编定员必须做到：(1)以实现企业的生产经营目标和提高员工的工作士气、职业满意为中心；(2)以精简、高效、协调为目标；(3)同新的劳动分工和协作关系相适应；(4)合理安排各类人员的比例关系。