稍加分析，有以下几个方面的问题值得注意。

    组织原则之“一层对一层负责”完全被漠视案例没有写出这个故事的组织架构与业务特点，但是可以看到组织原则“一层对一层负责”在这个组织中完全被漠视了。案例里出现了十来个人物，而究竟是哪一层领导在指挥？两个“招聘面试团队”究竟谁是负责人？对谁负责？哪一位大老板（文中出现的Boss）在指挥、考核他们？案例暴露出组织上的漏洞，无法使这两个团队合作起来在一个人的指挥下开展工作，结果当然会造成矛盾百出。

    人力资源部门没有受到足够重视和信任，缺乏决定晋升的绩效考核体系由于缺乏科学的绩效考核体系，没有合适的指标和数字事实来证明自己的工作业绩，导致人力资源部门不可视化的业绩更无人知晓，无人尊重，更引不起高层的重视。

    在企业日常工作中，人力资源部门往往被冷落，在公司部门岗位价值评比中，人力资源部门也总是作为公司部门评比的倒数名次出现。管理学大师韦尔奇提出，人力资源负责人应当是任何组织中第二号重要人物。但是他在世界巡回演讲时向听众做了调查，发现只有约1%的企业能做到。当今的社会，企业之间的竞争也是人力之间的竞争，在一些专业性较强的领域，人力成本已经可以达到企业总成本的50％左右，其中重要的把关部门正是人力资源部门。

    职员自身也存在协调能力和公关能力方面的问题职员自身的专业技能也是非常重要的：业务水平、沟通能力、组织能力等等，都体现了一个人专有的业务素质，也决定了其职业生涯的走向。而要成为一个好的人力资源专业人员，除了要具备以上的素质，心理学知识、财务知识、运营管理知识都是需要去了解和掌握的。

    我认为可以从以下几个方面入手。

    首先，管理层要改变观念，重视人力资源部门。企业管理最重要的，也最难把握的资源就是人力。当今企业管理层习惯把HR部门当作执行部门，并不给予其一定的决策权力，这是非常不恰当的，应当赋予HR部门足够的决策权。

    其次，领导者首先应当重新明确组织中的层次与岗位规范。完善组织的制度和体系，明确人力资源部门的权力范畴，管理层尽量不干涉人力资源部门权限内的工作内容。

    再次，建立适合人力资源部门的考核机制（如KPI体系的设计），并非像业务部门一样进行计划任务考核，而是设计专有的职能部门考核机制，更加科学化的面对人力部门的业绩；考核过程不断科学化，采取多部门参与化，明确各部门不同的属性，不同的地位，实施不同的评价标准和指标，并形成公司数据库，便于下次考核时候的参照和利用，并在考核过程中加入一定的激励机制，对人力部门的某些出色业绩进行表彰，提高人力部门人员在公司中的地位。

    从微观上，HR部门职员应积极参加企业组织定期的人力资源部门员工职业培训，注重业务素质的培养的提升的同时，改变人力资源部门人员的观念，要以“服务”理念定位来做好自己的招聘、培训、考核等等的一系列职能和工作，抓住机会，主动地提高自身的专业水平和与业务部门的协调能力。