一、人力资源经理胜任力模型研究的意义

胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观，等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言，因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其他岗位的胜任力要求。

近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及，各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准，实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型－IPMA Competency Model为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。

在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中，人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位，变革推动者是一种行动角色，而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异，每次授课的过程中，人力资源工作者们都会问到上述问题，因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。

二、人力资源经理－特殊的人群

之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其他部门、条线或业务单元的工作对象不同，人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力成本等一系列与人才相关的管理、开发和服务职能。从我所接触的企业来看，当前人力资源经理的工作角色主要有如下类型：

人事管理者型：此类型的人力资源经理一般从事人事管理多年，对于企业熟悉和了解，全面负责人事管理事务以及基本的人力资源管理工作（如：招聘、考核、薪酬、培训，等等），但对于先进的人力资源管理技术掌握和使用不多，主要是完成人力资源管理的基本职能，在企业的决策中具有一定的影响力，传统国有企业的人力资源工作者多属于此种类型；

业务支持者型：此类型人力资源经理的使命是支持业务的直接实现，例如，保险行业、软件外包行业、超市连锁企业，需要进行大量的、持续的招聘、培训工作，上述企业的人力资源经理是业务实现的直接支持者和参与者，甚至被认为是“一线部门”；

专家型：在某些分工细致、管理水平较高的企业，人力资源经理划分为不同的职能模块，例如：专门负责培训与开发的人力资源经理，这些管理者往往是此方面的资深专家，为整个企业提供上述方面的支持和咨询，大型外资企业以及部分改制后的大型国有企业的人力资源经理属于上述类型；

决策者型：在某些规模较小的企业，人力资源管理者有时本身就是决策层的一员，其核心使命是决定人员的引进、使用、付薪、晋升、考核等，具有较大的人事决策权，是总经理或总裁的重要业务伙伴。中小规模民营企业、成长期企业的人力资源经理多属于上述类型。

上述人力资源经理的工作角色是在我国的人文环境和经济发展现状下自然产生的，是客观存在的。从上述角色分类我们不难看到，在中国进行人力资源经理的胜任力研究，必须符合中国的国情和企业的实际情况。

结合多年来在中国企业进行人力资源咨询和培训的经验，借鉴IPMA的研究成果，我们提出了中国人力资源经理的胜任力模型HR/314。

三、人力资源经理胜任力模型－HR/314

HR/314模型的基本思想如下：



HR/314的内在设计逻辑是：

我们期望人力资源经理做什么――角色
人力资源经理应当如何响应多方需求，做好工作――理念
人力资源经理要做好工作，必须具备哪些能力素质条件――表征维度（知识、经验、技能、素质）
其中：

“3”是指人力资源经理的三种角色，即：管理者、业务伙伴、员工服务者
“1”是指一个理念，即：人力资源管理理念
“4”是指胜任力的四个表征维度，即：技能、知识、经验、素质
关于三种角色：我们把人力资源经理的角色定义为三个：作为企业的决策层以及本部门的负责人，人力资源经理必须承担领导者的责任，尤其是领导团队中人力资源专家的责任；作为一线部门或业务部门的支持者，人力资源经理必须致力于保证企业经营目标和战略实现所需要的各种专业、各种层次的人才，以及设计激励这些人才发挥作用的管理方法；作为员工服务者，人力资源经理必须让自己成为员工的贴心朋友，急员工之所急，帮助员工解决实际问题，规划职业发展路径，成为企业和员工之间的关系桥梁和纽带。这三种角色兼顾了上、中、下三个层次，是人力资源经理胜任力体系设计的出发点。

关于一个理念：之所以把人力资源管理理念放到胜任力模型的中心位置，是基于大量的实践研究成果。大量的实践和人力资源管理者的经验告诉我们，作为一个优秀的人力资源经理，必须关注和拥有自己的工作理念，否则很容易陷入事务性的工作，结果往往是瞎忙和，对于企业真正的增值性活动不多，效果不明显，这也恰恰是许多人力资源经理经常感叹工作不好做、不容易出成绩的重要原因。因此，在本模型中，我们把人力资源工作理念放在知识、技术和素质之前，凸现理念在人力资源经理胜任力中的重要地位。在理念方面我们提出的要求是：

理念必须清晰；
理念必须具有一定的独立性，不盲从；
理念必须具有前瞻性，同时又必须现实，必须与现有的管理水平相符；
理念必须因应环境而变，循序渐进，逐步提升；
关于四个表征维度：我们把人力资源经理胜任力的表征维度归纳为四个：知识、技能、经验、素质。这也是一般意义上胜任力研究的主要内容，其中，知识是人力资源经理作为人事管理专家的基本要求；而人力资源管理又是具有很强的实践性的工作，对于技能的要求同样重要；素质是隐形的，但素质往往决定了一个人能不能干好这项工作，在对人的工作中，素质是需要关注的重要潜质；经验则是最直观的胜任力表现，有经验不一定能做好，但没有经验肯定难以做好工作，至少是难以短时间内进入角色。针对不同的角色，我们结合国内外的研究成果，形成了初步的表征维度表供参考。

  知识 技能 经验 素质
管理者 战略分析
组织诊断
人力资源规划
企业文化
领导力
变革管理 愿景建设能力
战略思维能力
资源平衡能力
促进员工成长
沟通与影响力
创新能力 领导工作经验 正直与商业道德
冲击与影响
组织认知
成就导向
主动性
自信
培养他人
职位权力使用
团队领导
概念式思考
业务伙伴 组织设计
团队建设
业务流程重组及优化
人力资源管理 咨询与专业服务
有效沟通
目标设计及督促支持能力

  业务部门相关工作经验 关系建立
重视品质
组织承诺
弹性
自我控制
团队合作
分析式思考
  
员工服务者 组织行为学
企业文化
劳资关系
沟通管理
冲突与压力管理
员工心理咨询
人力资源管理 有效沟通
影响力
建立信任
组织协调能力 基层工作经验 人际理解力
客户服务导向

四、影响人力资源经理胜任力标准的因素

企业处于不同的发展阶段，人力资源经理的胜任力标准不同。处于成长期企业的人力资源经理，更多地扮演管理者和业务伙伴的角色；随着企业逐渐进入成熟期，人力资源经理的工作重点将向员工服务者和业务伙伴的方向转化；

企业产权形式不同，人力资源经理的胜任力标准不同。作为转制中的大型国有企业，人力资源经理更多地作为管理者的身份出现；而作为外资或合资企业，人力资源经理常常以专家的身份出现，侧重在业务支持和员工关系；民营企业的人力资源经理最主要的是扮演业务伙伴的角色；

企业发展历史不同，人力资源经理的胜任力标准不同。最典型的情况，如果一家股份制企业，多年以来，老板的管理风格比较强势，一个个性也非常硬朗的人力资源经理显然就不适合。

业务性质不同，人力资源经理的胜任力标准不同。有些业务需要迅速反应市场，而有些则讲求精密、精细，在不同的业务下工作，人力资源经理自然也要具有与业务相符的技能和管理风格。

HR/314是基于国外研究成果提出的，比较符合中国企业实际的人力资源经理胜任力模型。建立模型的目的是为了应用，HR/314给予人力资源专业顾问、认证与培训机构以基本的工作思想，更重要的是，它提出了影响胜任力标准的因素，而不是简单地试图用一个模型涵盖不同企业环境下的人力资源经理的胜任能力，基于HR/314的指导思想，基于角色定位，可以灵活地构建和组合不同形式的胜任特征组，对于人力资源经理的自我评价和开发具有非常现实的指导意义。