每年到了毕业季前夕，就是人力资源招募部门最忙碌的时刻。尽管今年遭逢金融海啸重创，企业的征才活动规模大幅缩减。然而吸纳优秀的社会新鲜人、培养未来的经营管理将才、为未来的企业永续经营先行布局，仍是许多有远见的顶尖企业最重要的人才策略之一。社会新鲜人也许缺乏工作经验及社会历练，但由于可塑性佳，长远来说是养成核心干部的最佳来源，因此尽管景气低迷，许多知名企业仍投入相当的资源，为长远的竞争力打底，厚植实力。 

日前《Cheers》杂志针对台湾1,000大企业人资主管进行调查，结果发现，企业主征才时重视的能力是学习意愿及可塑性（88.5%），稳定度与抗压性（81.4%），及团队合作（62.8%），也就是一般用人主管常说的「工作态度」或「潜力」。这些所谓的「潜力」并非抽象的概念和形容词，而是外在可看得到的具体行为。例如，当同事需要协助时是否主动伸援手；在没有主管指示之下，会不会自己花额外时间请教他人，主动学习；被主管训斥或客户抱怨后是否情绪低落，兴起放弃的念头。 

有效的甄选流程 

该用什么样的甄选流程来筛选新鲜人？设哪些关卡？用哪些工具？这个问题取决于选人的标准（也就是成功典范）、市场供需、职务的重要程度，以及预算。若职务很重要，例如未来送去国外历练的「储备干部」，那么就值得多设关卡，仔细筛选。若预算有限，那么前端多用便宜的工具大量筛选就会比较适合。一般来说，选才的工具及关卡有以下几种： 

履历表审阅 ：这是选才的第一步，目的是选入适合的人选进入下一关评估，知识经验就成为第一关筛选的标准。人力资源部门必须先界定2种标准：Must Have及Nice to Have。例如，大学毕业、财金相关科系为Must Have，30岁以下，有国外求学经验为Nice to Have。之后将履历分成3类： 

1.符合Must Have及 Nice to Have；

2.仅符合Must Have的条件；

3.两者皆不符。 

当然，第1类的人选就取得进入下一关的门票。惟有第一类人选数量不足时，再从第2类的履历挑选进入下一关。

电话访谈：有些企业在约人面谈前会先以电话做简单访谈，了解对方的学经历，询问为什么应征这份工作，并简单介绍公司及未来的工作性质，以确认对方进入下一关的意愿。透过成本低的电话访谈，可初步确认及过滤工作动力不合的人选。 

测验：通过电话访谈的应征者可邀请进入下一关参加测验。测验也是一种成本低，可大量评估且有效的筛选工具。一般最常用的有： 

1. 专业／技能测验：了解知识及技能的程度。例如招考程序设计师很自然地会考程序设计。另外，英文也是许多外商常用的测验。曾有间知名外商大量招考验证工程师，面试前要求进行电子学及物理学的测验。然而测验试题及作答都要求以英文进行，使得专业知识强但英文不佳的人被筛掉，成为遗珠之憾。因此安排测验时，务必厘清测验的效度，也就是测验题目是否真能测出想了解的知识或技术，不要让多重目的测验彼此「污染」，影响效度。 

2. 人格特质测验：了解个性及偏好，也就是所谓冰山下的潜在性格，这反映的是一个人的行事风格、价值观、喜好、动机。人格特质测验最为人所垢病的就是效度及与工作的相关程度。因此人格特质并不适合用来筛选，比较适合作为了解应征者行事风格的参考。运用人格特质测验时必须搭配其它选才工具（如面试），才能提升选才的精准度。 

3. 适职测验：依据职能设计适用多种角色的情境测验。例如销售适职测验、主管适职测验、专业人员适职测验等。这可以了解应征者的判断能力、工作模式及动力，以及过往的行为模式，例如应征者是否积极主动、决策判断优劣、是否善于合作。由于问题的情境与工作相关，并经过常模建置及效度验证，较能有效预测未来的工作表现，也比较容易被应征者所接受。

行为式面谈：之前重重关卡主要用来筛选知识及经验，甚至也可初步窥探某些职能及动力。接下来就是要搜集行为资料，以了解应征者是否符合所需的职能。行为式面谈是一般常用的职能行为评估工具，由「过去行为预测未来行为」，利用面谈搜集过往行为事例了解应征者过去说了什么，做了什么，并从中判断他的行为是否符合职能行为。行为式面谈是一项技术，有效的执行必须注意4个要素： 

1.对职能的理解：企业主喜欢有「企图心」的新鲜人，但每个人对企图心的解读不一，可能是指主动承担任务（积极主动），或为自己设定挑战性目标（追求卓越）。因此职能要有清楚的定义及行为指标，且面谈主管对职能有清楚及一致的理解。 

2.提问行为问题：搜集资料的工具就是问问题。但如何问有效的问题，也是一门重要的技术。笔者过往为企业上课时经常发现，主管们都知道问行为问题，但实际面谈时仍下意识地问假设性问题（如果你遇到不认同你的同事……）及引导性问题（你有没有跟主管报告这件事）。改变面谈习惯无二法，只有不断练习及回馈。 

3.提问跟进问题：另外，笔者发现面谈的另一大挑战是跟进问题。由于不知如何跟进，经常搜集到听起来冠冕堂皇，但实际上无法知得应征者到底做了什么的信息，徒然浪费时间。面试主管必须懂得在面试当下快速判断数据有效与否，并问适当跟进问题。 

4.提问动力问题：工作动力可以预测这个人对工作及公司的满足程度，能有效预测留任率。若要探知一个人的工作动力，应该有技巧地提问过往的工作经验。 

情境模拟：行为面试搜集的是过去的行为资料。当应征者无工作经验，或某些能力特别重要，需要另外运用其它工具来综合评估时，情境模拟可以协助企业主了解他在未来工作上的反应及表现。应征者须扮演某个公司的主管或特助，并完成任务，或与其它应征者一起参与小组讨论，观察他的积极主动、团队合作。另外，有些能力较难透过面谈得知，例如简报能力，也会运用情境模拟来得知应征者的能力程度。情境模拟提供一个机会让应征者展现其技巧，同时「体验」未来工作的真实情况，增加对未来工作的了解，对日后的留才也会有所帮助。然而技术层次高，耗费资源较多，通常排在甄选流程中较后面的关卡，才会比较符合成本效益。