错误的绩效考核使企业和人丧失前途

“我们也该赶紧……”的陷阱

这些年，无论在哪个企业，“绩效考核”都成了口头禅。但是，虽然在报纸或杂志上经常可以看到“引入独特人事制度”的文章，却很少能看到“通过引入绩效考核使企业竞争力提高”的文章。

这就是绩效考核的实际情况。各个公司都花费了不少功夫，却很少看得到企业是如何变化的。原因是很多企业单纯地将最终目标定位为“引入自己的公司并建立绩效考核式的制度”，而不是将提升或强化竞争力作为最终目标。

当企业的人事主管来找我商量想引入绩效考核式制度的时候，我会问他们“为什么想引入绩效考核”。得到最多的回答是：“我们觉得该引入了”。这是没有明确理由的典型回答。绩效考核对他们而言是流行而已。如果只改变制度，员工的能力或行动就能跟着改变的话，事情就好办了。

多数企业引入绩效考核的最终目标有以下几点：

①根据绩效大小给员工的业绩和薪水划分等级。

②不出绩效的员工，不给加薪或升职。
③培养能够较客观地考核员工的管理者。

但是，这并不是最终目的，最多只能算是引入绩效考核后，基础设施的整顿罢了。为了避免误会，我补充一下，不是说不能做上述事情，而是要通过基础设施的完备，来实现以达成最终目标为目的的制度整顿和组合.
绩效考核只是手段。手段和目的错位的绩效考核反而会使企业陷入混乱。其最终目的用一句话来概括，就是“培养能够实现阿米巴增殖的人才”。 在引入新人事制度时，企业竞争力提高才可以算作成功。而且，该竞争力不是通过人工费的削减而取得的财务性竞争力，而是人才本身的竞争力。培养出具有竞争力和更高市场价值的员工，才能说人事制度是成功的。 但是，有很多企业认为“如果员工能够严格遵守并适应新的人事制度就算成功了”。我们经常能看到这样的案例。人事部抱着这样的错误想法，盲目地引入包含谈话或书面申请的制度，并强烈要求工作在第一线的人切实实施该制度。 曾经有一个企业的人事主管给我看过绩效考核制度手册。大概5厘米厚，他自豪地对我说：“我们公司引入了几乎完美的绩效考核”。

于是，我问：“它作为制度也许是完美的，但是如果运用这样的制度，到了考核期，各位管理者给部下评分岂不是要花上整整一个月吗？”他回答“没关系，管理者最重要的责任就是认真考核员工” 。“难道管理者最大的责任不是将自己负责的组织或团队的绩效提高到最大限度吗？” 我又问道。他依然坚持“不，是考核”。
由于他一再坚持，我只好问：“那么，人事也要严格按照这个手册来运用所有规定吗？”。得到地回答却是“不，人事简化了一些……”

类似这样的制度引入很多。其实它只是用人事理论设计的制度。不管它是否和人才竞争力相关，总之要作为人事制度把它引进来。这样一来，对竞争力来说，一线管理者的精力都被分散到公司内部的事情上，而导致对外竞争力下降。对于这样的制度引入，工作在一线的各位都应该站出来大声反对。

在最初引入绩效考核制度的时候，就应该将最终目标着眼于以下几点：

①提高员工士气，使公司的绩效持续发展。

②吸引并留住能够创造良好业绩的员工。

③提高每个员工的自我管理能力。

如果能够明确这些，绩效考核一定会成功。有很多企业却没有做到这些，实际情况是绩效考核在加速人才低迷。

绩效考核的目的并不是给薪水划等级

“就业条件综合调查”结果显示，引入业绩考核制度也就是绩效考核的企业中，回答“实施起来很顺利”的仅有10.6％。有7成以上的企业回答在考核的时候“有”问题，回答“无法得到理解”的占32.9％，“考核导致工作热情下降”的占62.5％。虽然说是多项选择，但从结果我们可以看出相当数量的企业在绩效考核上都存在问题。

为什么绩效考核不能顺利实施呢？失败的首要原因在于从“根据绩效而给业绩和薪水划分等级”的角度讨论绩效考核。如果不将考核及薪水与绩效挂钩，绩效考核就不成立了。但是，引入绩效考核之后过两三年，就会有员工开始说：“和过去相比，不再因年龄而受损失，能够得到与自己付出相匹配的考核和薪水了。但是，回头一想，那是我应得的”。

其实，“与绩效相匹配的正确考核和薪水”是不能成为员工动机的。早在几十年前就被研究清楚了。根据研究，左右员工士气的要素中有“动机诱发要素”和“卫生要素”。所谓动机诱发要素是指“如果在组织内部具备了动机诱发要素，员工就会产生动机”。而所谓的卫生要素是指“虽说已经具备了卫生要素，却不知道是否能使员工产生动机。但是，如果不具备，员工士气就会下降”。

给考核和薪水划分等级，员工的士气似乎在一定时期内高涨起来了，其实，这只不过是因为过去没有得到正当考核和薪水而下降的士气回升到标准水平而已。两三年内回升到标准水平后，就会变成“怎么回事，这本来就是我该得的”。

很多企业认为给薪水划分等级就是绩效考核，只要给员工薪水划分等级，员工就会产生动机。但是，员工对于薪水越高越愿意工作的人通常都很排斥，甚至连朋友都不想做。

某企业曾引入一个薪水差别很大的制度，即使同是30岁左右的员工，年收入最高和最低却相差几百万日圆。但是，那个公司早在好几年前就引入了绩效考核，大多数员工的士气已经达到了标准水平。在那里工作的30多岁的员工曾经说“和我差不多大的人，年收入好像比我多几百万日圆，即使这样，我也没有再加点油的愿望了”。可以说这是很正常的感觉。

请不要误解我前面说的话。不是说不可以给考核及薪水划分等级。但是，如果仅限与此，绩效考核就会减速。员工士气达到标准水平后，要立即加入动机诱发要素。因为有太多的企业没有做这一步，所以绩效考核无法成功。

那么，动机诱发要素是什么呢？概括起来就是“空间”。企业或组织有什么样的空间，有没有对自身、周围、社会都有意义，让员工能感觉到人生意义的空间。

进一步说，空间的构成要素有很多，其中最重要的是“人”。也就是说“能和谁一起工作”有很大意义。在公司或组织里有某个人，和他一起工作彼此都能感到非常有意义，有没有这种人很重要。特别是上司是什么样的人，高层领导是什么样的人，对士气都有极大影响。

如果不引进能够提供这样空间的制度，绩效考核就不会成功。因此，制定合理的制度，评估让谁做管理者，让谁做高层领导，让没有过失的人去坐匹配的位置，都是不可或缺的。