| 商祺毛淑华 |
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戴尔在培训管理方面的核心内容是将重点放在员工的发展计划上，并创造性地构建了“70-20-10”员工发展体系。戴尔的学习与发展都是基于“70-20-10”的原则制定的。 全球电脑直销公司——戴尔有许多值得其他企业学习和借鉴的培训方法，比如其独创的著名的“太太式培训”，以及“70-20-10”式员工学习发展计划等。戴尔认为，想要做得更好，不能仅仅注重商业结果，而是要不断培育和发展知识型员工，尤其是在经济不景气的大环境中，这才是解决危机的最好办法。
培训理念：不要粉饰.太平
通常戴尔在面试新员工时，第一件事就是了解他们处理信息的方法，比如他们能以商业观点思考并确实了解现实社会的商业策略吗？他们对成功的定义是什么？他们对戴尔公司的策略知道多少？然后，负责招聘的戴尔方面的人员会故意反对他们的意见，原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。
之所以看重员工的质疑能力，是因为戴尔需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是一味保持表面河蟹、避免冲突的员工。具体到公司对员工的培训理念上，就是 “不要粉饰.太平”，意思是说：不要试图把不好的事情加以美化，问题迟早会出现，直接面对最好。
事实上，从新员工培训开始，这种“自我批判”的精神就已深植于戴尔的文化中。通过培训，戴尔将随时质疑自己，随时寻找改进事物方法的态度灌输到每个新员工当中。戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有开放观念的人员，并把他们培育为领导者。公司要求，这些人在犯错的时候必须能够接受他人公开的反对或纠正，以促进公开的辩论，鼓励理性的“能人治理制度”。
与此相应，戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲。如果戴尔开始觉得自己功成名就，便会把自己推入他人的光芒之下，终将黯然失色。为此，公司出现问题后，都会以积极的态度正面迎接问题，而不否认问题存在，从不找借口搪塞。戴尔试着用这种斩钉截铁的态度去面对所有错误，坦白承认：“公司遇到问题了，必须进行修正。”戴尔很清楚，如果自己不这么做，别人这样做了，成功就会属于别人。
员工发展框架：“70-20-10”
戴尔在培训管理方面的核心内容是将重点放在员工的发展计划上。公司有一个名为“70-20-10”的员工发展框架，在这个体系中，他们会集中70%的员工通过工作经验来不断学习和提高，20%的员工通过辅导和指导提高自身，而另外10%的员工则进行正规学习计划。根据这一模型，10%的雇员的学习重点是在正式的课堂。他们的正规培训课程包括基本技能的培训和管理能力的培训，而重点放在领导力的培训上。另有20%的雇员的学习重点是接触不同领域的人和事，做跨领域的项目，比如鼓励员工参与BPI（业务流程再造）；或者在公司内部不同部门寻找不同的教练。其余70%的员工则是在工作的过程中，学习经验再造的机会。
戴尔的学习与发展都是基于“70-20-10”的原则制定的。另外，该原则还应用到戴尔的绩效管理、招聘等其他人力资源发展的领域当中。
工作中学习
戴尔中国员工不断地接受各种课程的培训。每一年，戴尔中国的员工都要接受人均50小时的培训和教育，获益于多种多样的职业发展培训课程。这些课程内容广泛，既包括工作所需的专业/技术培训，也包括沟通技巧和管理能力的培训。现任戴尔大中华区市场总监孙伟伦介绍说，戴尔十分重视“工作中学习”。每个月都有学习的项目，可以给员工两天假去学习。“你可以任意自己挑课程，要去学习不用请假，跟你的经理说一下就可以。”这种培训的课程分为两种形式，一种是E-learning形式的网上学习，一种是面对面的课程讲授。
以戴尔对销售人员的培训为例。戴尔对公司销售人员采取的是“太太式培训”。所谓“太太式培训”就是把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成。销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能，负责每周给销售新人排名，并用E-mail把排名情况通知他们。销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向，最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人。
“太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明：戴尔销售代表每季度平均销售额是80万美元，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售额为20万美元，经过这样培训，新人在第一季度的平均销售额达到56万美元，远远高于以前销售新人20万美元的销售额。
发展知识型员工
近年来，戴尔中国的业务和市场不断扩大。为满足业务显著增加而带来的对人才的大量需求，10年来戴尔的人才库也有了明显增加和储备。截至目前，戴尔中国员工数量已增加到6 000多人，是1998年的18倍。同时，戴尔不断扩展其中国设计中心的规模，增加了200个新的职位，使该中心的总人数达到600名，成为戴尔在美国以外最大的设计中心。仅仅在过去的一年里，为确保能够提供卓越的客户体验，戴尔中国的技术支持和客户服务的员工就几乎翻了一番。
戴尔管理层认为，经过聘用外部以及开发内部现有人才，可以填补组织中的人才缺口。在戴尔，人力资源管理方面有一个员工内部推荐计划，即所谓的“租友”，事实上许多员工都成功地推荐了自己的朋友来戴尔工作。
作为戴尔公司的成功文化，也就是在外人眼里看来是信念与价值观之类的结论，被称之为“戴尔精神”。戴尔精神包含4个方面：戴尔团队、直接关系、全球公民和胜利。戴尔认为很重要的是它的雇员和潜在的候选者都要了解“戴尔精神”。与此同时，公司的重点仍然是人的发展，而不只是提供有竞争力的奖励制度。
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