有关销售人员的绩效考核的研究

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我国企业从传统的人事管理已正在转向现代人力资源管理，开始构建适合本企业员工的kpi绩效考核体系。绩效考核是一种正式的员工评价制度，它是通过系统的原理、方法来评定和测量员工在岗位上的工作行为及工作效果。企业随着市场竞争的加剧和市场经济体制的完善，抓好市场营销已成为现代企业成功的必要因素之一，因而企业营销人员对企业的发展起着至关重要的作用。要想及时对销售人员进行有效的激励，企业就必须综合运用关键绩效指标建立高效、科学、合理的以能力发展和绩效增进为基础的绩效考评机制。
如何建立有效地绩效考核机制？首先应明确考核基础、考核指标和考核标准；其次应设计好考核角度、考核方式、考核周期、考核沟通和反馈等相关内容。
目前企业销售人员绩效考核中存在的关键性问题如下，针对这些问题，联系实际采取适合的措施：
一、销售人员绩效考核中存在不公平现象
在很多企业，虽然市场工作作了很多年，销售人员的绩效考核也作了很多年，但未能做到公平性。其原因，如人的原因、制度的原因和客观情况的原因等等。我认为要将以下几个方面统一综合运用起来才能实现对销售人员业绩考核公平性的追求。+ Q; ~: B) u/ C1 x

1、英明领导与奖惩分明 4 J/ k9 p$ Y$ _0 i
也就是作为领导者，区域销售经理自身在管理上要公正、公平，这是销售人员绩效考核公平的基础，没有这一点其他的都免谈，任何好的政策都无济于事。对于这一点，一个明显的例子就是我们大家都熟悉的包公，虽然自己的侄子犯了国家法纪，他同样用铡刀把侄子给处以死刑。还有就是曹操，在英雄比武大会上，他手下的大将曹洪和许储争执不下、大打出手，曹操没有因为曹洪是自己的亲属而偏袒，最后还是把奖励给了略胜一筹的许储。
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2、清晰的市场战略与政策 + U/ m1 Q2 [8 H! B
一个明白无误的道理是，如果企业没有清晰的市场战略和政策，是很难有所谓的销售人员绩效考核的公正性的，因为市场战略直接决定了销售人员在企业市场开发中的作用和职能定位。 * P) x# m/ M# |
一些企业在考核销售人员时往往只是销售额、利润、回款，却没有对应的市场战略相支持；而且经常是销售指标定的很高，但产品竞争力跟不上、提供的广告与宣传支持又很少，最后市场任务没有完成就把原因归结为销售人员工作做的不好。这样实际上就造成了销售人员对于企业的不公平。企业在市场开拓过程中，产品的竞争力、人员的努力、广告的投入、渠道的建设等必然是一个相辅相成的体系。如果自己的产品和广告投入都要比竞争对手强，就可以对销售人员的工作成果要求高一些；但如果产品的竞争力和广告的投入都不如竞争对手的话，也就无法要求销售人员快速的达成很高的销售业绩。否则对于销售人员来讲就是不公平的。有了清晰的市场策略之后，就很容易确定销售人员的职能定位了，对销售人员的考核方面也就明确了。
如：顶益集团在1998年之前的市场策略是靠经销商把康师傅方便面塞满终端渠道，消费者自然就买了，此时销售人员的职能就是和经销商处理好关系，让经销商最大量的进货，把货塞满了经销商的仓库，销售人员就等于完成任务了，而企业的市场目标也就达成了。但是1998年之后，由于竞争者绕过第一级经销商而直接和第二级经销商打交道，这样就堵塞了顶益集团倚以为重的一级经销商的商品流动渠道，大批的货品堆积在仓库里而无法到达二级经销商，更无法到达终端。在此情况下顶益集团的市场策略是抢夺终端渠道，在这种策略下，销售人员的职能不再是去和经销商打交道，而是要去和渠道终端（小卖店、商场）打交道，要保证每个小卖店里都有康师傅的方便面卖，如果在所辖区内小卖店里没有摆上康师傅方便面，那就是这个销售人员的失职。所以销售人员的目标就是保证康师傅方便面占领终端，再配以公司的广告、产品定价等措施最后达成销量。如果没有以上明确的市场策略和销售人员的职能定位，顶益集团对销售人员的考核不仅谈不上公平性，而且是无论如何也难以达成市场目标的。4 m% i+ b! ?- [7 S9 ^. u2 k" L
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3、合理的业绩指标与标准化的考核标准
在有了明确的市场策略和清晰的销售人员职能定位之后，需要有针对性的设定与之匹配的绩效考核指标。如果企业希望销售人员以自己的能力、技巧、方法和手段来达成销售额，考核指标就可以简单的定位销售额、回款额。而如果希望维持与客户长久的合作关系，那么客户满意度、投诉率等指标就要列上考核范围。 9 s# ~* i1 {0 M8 w' ]. i' l
有一个比较重要的是，由于企业在各个区域市场上采取的营销方式和策略不尽相同，比如对于成熟市场要求达成销售额度为主，而对于新开发的市场则要求渠道建设为主，对于这些不同目标市场情况，需要制定标准化的业绩衡量标准，以便于对比销售人员之间的工作业绩和个人努力程度。 7 Z2 B( N7 J' ?7 o& O
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4、销售人员的薪酬设计
销售人员的薪酬政策与以上四个方面相匹配的，其薪酬设计的基本原则就是建立和企业市场战略和政策、销售人员职能定位以及绩效考核指标相一致的薪酬体系。销售人员的薪酬就可以看作是对基本工资、奖金和佣金这些基本成分的选择与组合，组合支付计划包括了三个大类：纯工资计划、纯佣金计划及混合支付计划，混合计划中有包含了“工资+奖金计划”、“工资+佣金计划”及三者的复合支付计划。其中纯工资计划保障性、稳定性较强，适用于工作例行性强、周期长、额度大的销售工作；纯佣金计划风险性最高,强调短期可量化的业绩结果；混合计划则具有激励性和风险性兼容的特点，但是管理难度相对较高。从具体设计中我们会发现可变部分与基本工资的构成比率往往是设计计划的关键，它是对可变薪酬量与固定量进行调节的“调节器”。
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二、缺乏考核前的沟通、考核后的反馈
现在许多企业在考核的整个环节中忽视了考核前沟通、考核中沟通及考核后反馈的三个重要环节。考核前的沟通有利于销售人员充分认同和接受指标和标准；考核中的沟通则有利于提高考核本身的柔性，尤其当销售工作受到自身不可控的外部市场因素影响的时候，可以促进考核指标和标准的及时调整；考核后的反馈一方面就是用来考核销售人员工作中的存在问题，再制定相应的改进策略，帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面的不断提升和改变，引导销售人员的工作行为，从而实现公司的营销策略规划；另一发面也给销售人员提供了申述的机会，增强他们与组织的沟通，降低流失率。
对于目前企业来说，根据企业发展的阶段，基于整体营销策略的要求，合理制定绩效考核指标，同时重视绩效考核沟通，将考核后反馈的内容真正落实到实处，从而有效引导销售人员的工作行为；同时激发销售人员的工作潜能，充分发挥绩效考核对营销人员的激励作用，为企业带来更大效益，并建立起真正实效的绩效考核体系。